德鲁克：为什么加强员工满意度毫无意义？

　　工作需要什么样的动机才能达到最佳绩效？今天的答案往往是：“员工满意度”，但是这个概念可以说毫无意义。
　　就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。以下，Enjoy：
　　作者：彼得德鲁克
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家口。
　　一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。
　　而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。
　　然而，我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感，还是因为对工作漠不关心；
　　也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足，还是因为希望把工作做得更好。
　　究竟多高的满意度才能称之为满意，我们也没有固定的衡量标准。
　　企业之所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。
　　但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。
　　我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。
　　唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。
　　我们无法用金钱买到责任感。
　　金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。
　　证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。
　　只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。
　　当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。
　　当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。
　　员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。
　　企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。
　　01、造就负责任员工的4种方式
　　我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：
　　慎重安排员工职务
　　设定高绩效标准
　　提供员工自我控制所需的信息
　　提供员工参与的机会以培养管理者的愿景
　　四种方式都非常必要。
　　有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。
　　最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。
　　只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。
　　唯一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。
　　一般员工的产出标准通常必然都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。
　　企业甚至不应该公布这个最低标准（而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏），以免员工会认为这个标准代表常态。
　　的确，这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。
　　他要么刻意压低产出，以免凸显同事能力不足；要么失去了对管理层敬意，因为他们居然如此无知，以至于定出这么荒谬的低标准。
　　每当管理层试图提高标准时，他会第一个站出来抱怨。
　　我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。
　　针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。
　　因为新技术带来的新工作，必须以目标来取代最低生产标准。
　　但是即使是今天组装厂中的机械性工作，如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战，仍然可以设定有意义的目标。
　　为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。
　　因为较好的管理职能，是决定工人能否达到最佳绩效的关键。
　　最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。
　　妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。
　　最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。
　　这个原则无论对销售人员或机器操作人员，对办公室职员或工程师都一样适用。
　　管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。
　　一位聪明的主管有一次告诉我，他只想让领班做好几件事情：
　　保持部门和机器一尘不染，总是在3天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧的工具，除此之外，其他什么事都不必管。
　　他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，向他们发表一堆人际关系的谈话。
　　然而，却从来无法追上前任所创下的生产记录。
　　02、让员工了解情况
　　要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。
　　问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。
　　员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？还有，应该什么时候获得这些信息？
　　员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。
　　有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。
　　但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
　　我明白要提供员工工作所需的信息并不容易，需要新的技术。
　　数字本身通常都有完整的记录，但是要快速把信息传递给员工，就需要借助新工具。
　　如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。
　　要提供员工关于企业，以及他对于企业有何贡献的信息，就更困难了。
　　传统数据对他而言，大半都毫无意义，尤其是如果信息还是以传统形式呈现，又加上一贯的时间延滞的话，就更加没有意义。
　　不过管理者仍然应该尽量提供信息不是因为员工要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。
　　即使尽了最大的努力，或许还是不可能把信息传递给大多数员工，但是当管理者努力把信息传达给每位员工时，他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。
　　03、拥有管理者的愿景
　　职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。
　　只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
　　今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。
　　员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。
　　自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。
　　员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。
　　当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。
　　只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。
　　真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作的决策。
　　但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的唯一方法。
　　员工还必须有机会担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。
　　一个人能挑起领导重担并赢得尊敬的特质，通常不见得符合管理职位所需要的特质。
　　然而，企业肯定和奖励员工的唯一方式通常都是升迁。
　　无论升迁机会是多么丰富，升迁制度是多么公平，员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼，他们因为失望而开始和公司唱反调，以继续发挥他们的领导才能。
　　在每个企业中，员工都有机会获得管理者的愿景。
　　如果交由管理层负责这些计划，而不是迫使员工自行负起责任，公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会，而且对企业经营也没有好处。
　　管理者需要忙的事情已经够多了，不需要在运营重任之外，还负责规划其他非经营性质的活动。
　　更何况要办好社区活动，需要花费许多时间和人力，如果全部由管理者操控，而不是让员工充分发挥热情和才干，将会格外招致批评与不满。
　　如果员工本身没有表现的欲望，那么即使有这些机会，也终究无法开花结果。
　　在办公室中消除恐惧是件好事，但是单单消除恐惧还不够，我们需要更积极的激励措施包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息，以及员工能像负责任的公民一般，参与工厂社区的事务。