几乎所有团队都会遇到这种难以相处的员工：他们聪明绝顶、却脾气古怪、遗世独立，他们深受客户的厚爱，但让同事和领导活在人间地狱。 当团队领导想照本宣科地使用标准的建设性反馈意见或绩效管理技能时，这种“大角儿”立马会变得情绪不耐烦、充满对抗性、咄咄逼人、抨击他人等对抗性的行为。 但因为他们真是该死的聪明，思路该死的清晰，他们可能把自己的管理者吓个半死，无言以对。 容忍这样行为的坏处是公司很难建立意气相投的氛围，来留住自己的员工。那么，作为团队leader，该如何处理这一棘手的问题呢？以下，Enjoy： 作者：帕特里克麦克纳，大卫 来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi） 关于这个问题的讨论特别敏感。 但是，别再一味地体谅对方并保持耐心，有一些方法能够应对难打交道的人。 你最重要的顾虑应当是具体行为，而非个人性格。 对人的性格特点说长道短非常有害。对方只会变得对抗性更强，然后直接转身。 如果你期望的是行为的改变，下面是解决问题的几个步骤： 1）描述问题行为所处的具体场景 2）解释你认为行为有问题的原因，表达对对方改变的期望 3）找出问题行为的原因，倾听对方解释为什么做出问题行为 4）帮助对方看到改进行为如何提升自己的事业 5）要求对方提供解决问题的想法并承诺解决问题 6）向对方表达鼓励和支持 7）与对方就行动计划达成一致意见，设定日期讨论进展 01、描述问题行为，所处的具体场景 如果你要面对难以相处的员工，你必须看到问题就立即行动。你对破坏性行为的反应速度越快，你的影响就越大。 你必须告诉对方哪些行为要改变，明确说，说具体，尽可能客观。 铁一般的事实你直接观察到的事情，或者你注意到的情景能够帮助对方明白问题在哪儿，并能说明你不是武断下结论。 02、解释原因，表达期望 大角儿们一般有一点共同之处：他们积极回应且坦诚相待。 不必畏首畏尾。有时候员工都需要以人为鉴，因为他们不知道自己在他人眼中是什么样的。 在谈话结束的时候，对方也必须要能彻底理解存在问题这一事实，无论以什么方式。 再说一遍，记住你忧虑的是行为，不是性格。 诸如“别人总被你‘多姿多彩’的言论所冒犯”的话要比告诉对方“你以自我为中心，毫不关心他人”好得多。 你必须传达出是为了对方个人好，才必须要解决掉这个问题，当然也对团队好。 你要寻找一个解决方案，而不是一决胜负，如果对方真的理解为什么你会忧虑，他将更希望解决问题。 03、找出原因，倾听对方 如果你不知道对方为什么如此难以相处，你就不能解决问题。 有可能他攻击性这么强是因为这是他处理所有人际关系的方式。也许是缺少沟通技巧的训练，或者是办公室外的因素导致问题行为。 你一定得倾听，然后发现真实原因。 因为你要引导解决问题的进程，要将结果引向问题的逐步解决是对方个人主观推动的，你必须让对方开始思考自己行为的原因。 有的时候，只要把问题放在他的面前，有人跟他说一下就能让他自己分析问题，找出补救行动。 不要被无休止的讨论带跑了。 直接无视大角儿们形而上地总结，自我防卫，辩论或大声咆哮。 直接问对方是否觉得自己的行为应当改变。 直接问他做出问题行为的时候别人会怎么想。直接问对方是否总能从他人那里得到自己想要的结果。 04、帮助对方改进的好处 当你把解决问题行为放在职业发展的语境之下时，对方更有可能回应。 很重要的一点是让大角儿们自己看到改变行为对自己的好处，怎么提升自己对公司的价值，周围的人怎么更加尊重他们，以及如何影响自己的客户。 要向他们指出这样的行为会让他们需要合作的人对他们敬而远之。 如果你一上来就一副批判的样子，对方觉得你对他怨恨不已，结果往往就是很难看到长期的行为改变。 05、要求对方承诺解决问题 只有对方全盘接受问题只是他的，不是你的或者别人的，且能承诺解决问题的时候，解决问题的方案才有成功的可能。 任何强迫对方接受的解决方案都需要激发对方所必需的承诺。 只有让对方参与到解决方案中来，你才能准确地把解决问题的责任落到问题员工头上。 设定不大、务实的目标。行为的小小改变都是大大的胜利。 改变是一步一步来的。有的时候有所妥协并非全都是糟糕的，而完美的结果也不是总能取得的。 06、向对方表达鼓励和支持 在表达同情和真挚忧虑的同时，重要的一点是让对方知道你心里是往最好的想。 在讨论问题行为的时候，如果你看到一个对方没想到的解决方案，一定要提出来。 在有些情况下，比如压力大的时候，可能需要有效的工作支持人员。 你可以找到合适的工作支持人员来提供帮助，但对方必须先有所表示。 07、达成一致意见，设定日期讨论进展 儿需要工作培训或职场咨询，确保对方能得到培训或咨询。 如果对方需要提高倾听的技巧，要确保你为对方提供了一对一的教练时间，保证对方能够问问题，然后学习如何积极倾听，如何让其他人袒露心扉。 这一步将再次明确你很认真地希望看到对方改变。 通过设定确定的时间和日期，你就设定了问题行为矫正的期间。如果对方能够准确告知自己准备进行哪些步骤的话，会很有帮助。 对于有些特别困难或有挑战性的情况，你希望其他人也加入对话，如果这个人是大角儿们很尊重的人，那就最理想。 根据不同情况，你可能应当在会议当时或会议结束之后起草一份会议纪要。
家族企业治理：管理去“人治化”管理人治化是中国家族企业中的一个通病。权威管理，依赖干个人领导力的形成，容易造成人存企业兴，人亡企业衰。企业如果没有相应的文化背景作支撑，没有相应的薪酬制度作制约，没……释放领导力正能量每一位管理者的外在风格和内在资源构成了其真正的领导力。然而在企业管理中，经常可以看到一些管理者领导力不足的情况，他们参加过很多关于领导力的课程，学习了技巧却依旧茫然无措：在繁忙……优秀企业文化应该具备的特征美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一……管理悖论：细节能决定成败？我们经常会在一些管理培训大师的演讲中听到这样理论：细节决定成败。现在还有许许多多的管理理论书籍专门讲述细节的重要，从中国企业海尔当家人抓如厕这样的细节到美国“挑战者”号航天飞机……新时期，企业经营管理再思考从PEST模型的角度看（注：PEST是Political、Economic、Social、Technological的简称，是企业在进行战略规划时常用的宏观环境分析模型），当前……创新生产力最大化许多企业都曾经历过这样的困境：在研发方面投入更多金钱而不能收获丰硕成果。PRTM最近的跨行业研究表明，研发费用与业务增长、获利性、市场覆盖率或者股东价值之间只有很少或几乎没有关……魔鬼存在于细节之中（决策）有这样一个寓言：一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？……领导者应该避开十件最“倒霉”的事如果你向十名首席执行官、董事会成员、企业副总裁提出这个问题，你可能会得到十个不同的答案。绝大部分谈到的都是缺乏技能、能力和经验。在现实中，答案往往无关于能力或者经验。它只……高管薪酬：需要关注那些未曾被关注的问题多年以来，美国大型公司首席执行官的薪酬是否过高的问题，始终是人们热议的一个话题。为这些男女精英支付高额薪酬的做法是公平而恰当的吗？这样的薪酬将起到适当的激励作用呢，还是会造成谨……领导关键：领导心态与管理心态如果部属不信任组织或者上司的Ethos（伦理或品格），感受不到上司的Pathos（同理心或感性），自然对组织目标冀工作没有热情，这时，用再先进的管理方法都不能对症下药。1……复杂地形要做“向导”而非“指路人”当团队面对较为复杂或艰难的问题时候，第一反应：要做个“好向导”而非“指路人”团队管理中，总会遇到一些复杂和艰难的状况，面对这种情况，管理者扮演什么样的角色，发挥什么样的作……批评应当正面导向批评是很多管理者的重要且最常用的管理手段之一。只要稍加留意，我们就不难发现周围此起彼伏的批评甚至谩骂之声，例如：你到底干得了干不了，怎么会搞成这个样子？连这点事儿都……