及时矫正“小的过错”，如何避免“破窗效应”发生？

　　“破窗效应”曾是揭示犯罪学的一个理论，此理论认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。
　　以一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。又或一条人行道有些许纸屑，如果无人清理，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。因此破窗理论强调着力打击轻微罪行有助减少更严重罪案，应该以“零容忍”的态度面对罪案。
　　而应用在管理实践中，管理者则应该高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
　　用户“企业学童”讲到，他曾经工作的一个单位，就遇到“破窗效应”这样的问题。前期老板为了留住员工，充分体现人情化的管理。对于一些员工的违规行为，不会去及时制止，总是一带而过，慢慢地越来越多员工对工作不负责任。
　　最后公司内形成了一个懒散、无所谓、不负责的气氛，导致新来的员工很难正常工作。而当老板醒悟过来，想再管理的时候，已经为时已晚。小问题不及时处理将会引发大问题，这是破窗效应在企业管理中体现的效应。
　　企业应恰当地“小题大做”
　　世界经理人用户“wildwolf0311”认为破窗效应发生的原因主要在于企业内部管理的不公平。作为人事行政部门主管，他观察到在他们公司，如果是老板或高层的亲戚就可以不遵守公司的管理制度，就可以任意践踏公司的管理制度，这主要在于我们的老板与高层管理人员的自己存在的问题。谈到这里的时候，“wildwolf0311”想起了西方流传的一首民谣。这首民谣说：
　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
　　折了一匹战马，伤了一位骑士；
　　伤了一位骑士，输了一场战斗；
　　输了一场战斗，亡了一个帝国。
　　马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“破窗效应”，听起来有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一些看似极微小的事情，却有可能造成集体内部的分崩离析，一定要防微杜渐，否则，悔之晚矣。
　　小问题不及时处理将会引发大问题，这也是破窗效应在企业管理中体现的效应。但是在企业管理中，如果企业老板或高管去认真地处理每一个小问题，那么做事难免沦于琐碎，被别人认为没什么能耐，时间都用在这种小事上；可是如果只抓大问题，不理会小问题，待问题由小变大，造成严重后果了，又会有人指责管理人员管理不周全，对待问题处理不及时，导致了今天的恶果。这似乎是一个两难的困境。
　　打破这个困境的过程就是排除破窗效应的过程。玻璃破了是小事，但后续的持续破坏就是大事！对于此类问题的处理，管理大师彼得德鲁克认为，职业人在遇到问题时要分析清楚，这个问题是第一次发生还是以往曾经发生？如果是第一次发生，那么是偶然的，还是必然的？以后会不会变成经常发生的问题？如果是经常发生，那么原因在哪里？有什么规律？这次的发生有没有表现出一些新的趋势？带来一些新的问题？
　　参照这个思路思考，我们就能够知道，小问题是否要大处理或者大问题是否可以不用理。
　　用户“youkp”就此举例说明，曾经一个高级生产经理投诉说，员工经常从公司卡钟门随意出入，上班时间混出去干私事，要求上班期间把门放下，禁止出入。刚一接到这个投诉时候感觉这是个大问题。但是通过观看几天的监控录像，我们发现出入的员工70以上都做了登记工作，有一部分员工是因工作而需每天出入的，由于较频繁，所以这部分人就不登记了，保安人员也都认得。当然也确实有一些主管随意出入，但属少数。最后，我们向高级经理汇报了调查结果，用数字说明这个问题的现状不是他臆想的那样严重，不至于要关闭大门。
　　但是同样的，在我们的正门也有员工出入的情况，我却做了完全不同的处理。要求保安严格把关，没有放行条的一律不放，上班时间大门上锁，无特殊情况不得开启。刚开始，有员工抱怨，这样给他们造成不便，这么严格小题大做了。但我仍然坚持，原因很简单，锁门符合公司规定，严格放行更是安全的需要。目前情况尽管不严重，但如果听之任之，很容易就进一步恶化。
　　质量管理方面的“破窗效应”
　　有些企业家应对“破窗效应”，都往往从不起眼的小事抓起。比如，最直观的“小事”就是搞好环境卫生，要把一个地方搞干净一两天并不难，但是要一个地方持续多年都很干净，那就只有顶尖的企业才能做到。
　　世界经理人用户“网络响马”提到，在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：
　　清理：清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。
　　整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。
　　清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。
　　清洁：减少“红牌”的数量。
　　修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。
　　“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。
　　“零缺陷”理论是被誉为“全球质量管理大师”菲利浦克劳士比（PhilipB。Crosby）在20世纪60年代初提出，核心就是：“第一次就把事情做对”。
　　2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以“全球质量管理大师”菲利浦克劳士比（PhilipB。Crosby）“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《QualityIsFree》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。
　　这是华为质量体系搭建的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比“零缺陷”理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。
　　“零缺陷”观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是：“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。
　　对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。
　　做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。
　　有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建“零缺陷”质量管理体系。
　　预防“破窗效应”六原则
　　世界经理人博主时庆认为，在企业管理中由于企业在不断的变化，出现许多问题没有得到重视，处置不够及时、果断，导致了破窗效应的出现。所以，预防破窗效应要遵循以下六项原则：
　　1。即时性原则
　　即发现问题及时处理，把问题解决在第一次。如第一块玻璃被打破后，立即修补上，并加强巡逻，制造出一种威慑力量，避免此类事件再次发生。
　　2。规范性原则
　　当事件有可能扩大、出现漫延趋势时，就要及时出台针对性的规定，明确表明公司的态度。如公司一些客户，在工厂参观后，对员工叼着烟卷干活印象不好，公司就借此时机开展工作岗位禁止吸烟活动，建立了禁烟制度，制定了逐级包保责任制。
　　3。热炉性原则
　　当公司出现违章、违法的情况后，及时按规定严格进行处置，建立起摸热炉必烫手的法则。一次，在规定出台不久，我在8点上班后，在下边生产现场巡视时，发现两名员工在于工作时间、在工作场地吸烟，立即惊醒制止，并当天进行处罚。对生产副总、生产部经理、管理部经理、工段长及当事人，包括我自己进行了罚款，两颗烟罚了1200元（当事员工各200元），造成了大家的震惊和触动！很长一段时间内，车间内未发现有吸烟的现象。
　　4。持续性原则
　　制定了制度就要坚持下去，虎头蛇尾会使破窗效应变本加厉。在贯彻执行过程中，现代化管理手段为严格贯彻执行制度提供了好的手段，杜绝了人的因素产生的问题。如采取指纹考勤机，杜绝了代打卡的现象；安装披露监视系统，避免了安全、质量、劳纪等许多问题的出现和判定。管理现代化是不可或缺的一种手段。
　　5。疏导性原则
　　光有堵、没有疏也是不行的。我们在禁止在工作场地、时间吸烟的同时，根据公司老员工较多、吸烟的人较多的实际情况，规定了上、下午各休息15分钟，为大家休息、吸烟时间，并建立了吸烟室。“有疏有堵”保证制度的贯彻执行。
　　6。可变性原则
　　情况实在不断的变法、发展的，防止“破窗效应”的各种制度也要随形势的变化而不断的变化。张瑞敏刚到海尔的前身洗衣机厂时，制定了“不要随地大小便”的制度。现在，这些制度也连同这些现象的消失，成为了过去的那段历史了。