管理者，如何建立自己的权威？

　　下属总是不听话，怎么办？
　　1：
　　为什么下属不听你的？
　　我们经常会提到两个词，权力和权威。
　　你让人做一件事，他做了，你对他就有权力。他不做，你对他就没有权力。
　　所以，你对他有没有权力，取决于他听不听你的。权力，不是领导授予的；权力，是接受权力的人授予你的。
　　下属，很可能不认你的权力。
　　但这就够了吗？
　　下属，为什么不认，为什么要听你的？
　　因为你没有权威。
　　权威，就是权力对一个人的威力，就是别人对你权力的接受度。
　　下属不听你的，很可能是没有权威。
　　2：
　　那，怎么提高权威？
　　很多人喜欢在办公室叫同事“小张”，“小李”，“小王”。
　　“小张，你去把这份资料复印一下。”
　　“小李，你去给某某客户打个电话。”
　　所有的“小”，都是有意无意突出自己的“大”。
　　很多人还非常重视座次，谁做第一排，谁做第二排，规定的清清楚楚，明明白白。
　　还有些人，会把自己的办公室设计得很大，位于靠窗或者拐角的地方。别人一进来就知道，“这人腕够大。”
　　再比如，很多管理者和老板，重视下属有没有帮自己拎包、打伞、开车门。
　　我一直没学会让别人给我拎包。我也特别不能理解，一个生活能够自理的人，为什么要别人给他拎包。
　　这些都是强调和测试权力接受度，测试权威的方法。
　　甚至有人说，“小王，这三杯酒你喝了。不喝，就是不给我面子。”
　　这种测试，是恶习。
　　而这种权威，也是一种扭曲的权威，可能只对某些下属有用。对自己的老板、同事、合作伙伴、客户，甚至是家人，可能毫无作用。
　　3：
　　那怎么办？
　　这就逼着我们必须丢掉这些“恶习”，想其他的方法。
　　比如关心大家的生活，比如尊重员工，比如让他发自心底认可你、接受你。
　　我给你讲两个小故事。
　　我还在微软的时候，有次一位全球副总裁来上海开会，我恰巧和他乘坐同一部电梯。
　　电梯到了。我看他一手按着开门的按钮，另一手挡着电梯门，让其他微软员工先出去，自己最后走出了电梯。
　　很多微软员工根本不认识他，他也没说自己是谁，更没把整部电梯锁起来。一个微软全球副总裁，居然帮其他员工挡电梯门。
　　另一个故事，同样发生在微软的电梯里。
　　一位员工和女友进电梯，碰见前微软中国总裁唐骏。小伙子特别紧张。
　　这时唐骏主动问：“David，工行那个项目进展怎么样了？”
　　小伙子一惊，语无伦次汇报了几句。电梯到了。唐骏拍了拍他肩膀：“好好干，加油！”
　　唐骏有个“特异功能”，能记得每个员工名字、哪里人、哪里毕业、什么时候加入微软的。在女友面前，得到唐骏的鼓励，这个David，从此被彻底收服。
　　我也曾当面向唐骏求证这个故事。唐骏告诉我，当他还是小经理时，同样得到非比寻常的鼓励。
　　当时的微软CEO史蒂夫鲍尔默（SteveBallmer）从他身边路过时，打了声招呼：“Jun，howdoyoudo？”
　　唐骏说，“你知道吗？我当时骨头都酥了。”
　　所以，他也逼着自己，记住和员工有关的信息。
　　所以，好的管理者，不是“以权服人”，都是被逼得“以德服人”。
　　4：
　　那，“以德服人”就够了吗？
　　不够。还有，还有，还要“以能服人”。
　　比如说，可以定期和下属一对一沟通，帮助他们解决问题。
　　有些管理者，是不与员工单独沟通的。相反，他们还特别喜欢把自己弄得很神秘。
　　开会时，只听汇报不说话。你问他意见时，也不表态，只是沉默，让下属来猜自己的心思。
　　哦？你猜中了？
　　那我还是不告诉你。
　　因为万一哪天结果不对，他可以马上改口。
　　“你怎么不这样去做呢？”
　　“啊？老板你不是这么说的吧？”
　　“我当时就是这个意思，你没理解啊。”
　　这是把锅，拼命往员工身上甩。
　　一对一沟通，也是逼着管理者必须“以能服人”。他说，你听。他问，你答。
　　而更好的管理者，不仅是回答问题，还鼓励员工挑战质疑自己。
　　听完员工的话，他们不会说“Itwork”，而会微笑着说，“Goon”。
　　然后和员工讨论，你想过这件事没有？想过那件事没有？想过那些事情没有？我们这样讨论完，是不是这样做，也许更好。
　　下属愿不愿意听你的话，不仅因为你人“好”，还因为你能力“强”，你的建议更有“价值”。
　　最后的话
　　所以，为什么下属总是不听你的话？
　　是因为你没有权力，更是因为你没有权威。
　　权威，可以通过100种方式建立，但不应该包括形式上的压制。
　　一旦习惯用这种方式树立权威，会把压制当成权力，把服从当成追随。
　　“以德服人”，“以能服人”，这样获得权威的方式，很难。
　　如果你做到了，也会惊喜地发现，竟然用同样的方式可以从老板、同事、合作伙伴、客户，甚至是家人那里得到权威。
　　但是在这之前，千万不要让人给你拎包。千万不要让人给你打伞。千万不要让人给你开车门。
　　千万不要。