向丰田人学习“持续改善”

　　为期六天的日本考察学习之行在紧张而有序中匆匆而过，期间日本国人的素质、日本企业的管理、日本民族的思维、日本人的行为方式等等给我留下了诸多的感慨和震撼。总体来说，我体会最大也是最深的就是日本企业乃至整个日本国家的“持续改善”观念已深入人心，并形成为一种习惯，这不得不说从心灵深处引发出了我们的思考，值得我们深入的学习和借鉴。
　　此次我们先后考察了富士重工（SUBARU）、日产（NISSAN）、资生堂（ELIXIR）、朝日啤酒（ASAHI）、丰田（TOYOTA）等五家知名企业及索尼（SONY）、松下（PANASONIC）的展厅，期间通过现场观摩、向陪同人员了解、查阅相关资料等方式我们看到了很多，听到了很多，学到了很多可以说收获颇丰、受益匪浅。在参观中我们发现所参观的企业都有一个共同的现象：专职讲解员带领我们沿着专设的参观通道，对流水生产线进行参观，在关键的工位和最能够展现特色的地方设置看点，通过现场讲解、视频短片、图片解释、实物观摩等方式，对参观者有重点的进行讲解。每到一处所展现的目标点都是恰到好处，整个接待工作可以说精心设计、有条不紊，整体参观下来总给人以很好的感受。在丰田参观时出于好奇我询问了讲解员，是什么原因促使接待工作做到这样？讲解员用简短的话语做出了回答：改善，持续不断的改善。原来他们在刚开始时也并不知道该在什么地方设置什么看点来说明什么问题，通过长时间一点一点不断的小改小革，才达到目前这样的程度，当然这种看点还在不断的改善中。我们还看到日本的干净、整洁在这里我结合整个考察学习，针对“改善”谈谈自己的几点感受，与大家分享。
　　1、“改善”重在观念建立
　　众所周知，丰田公司以其优越的丰田生产方式（TPS）而举世闻名，被世界上众多的企业树立为标杆，来学习和借鉴。那么丰田公司是如何做到这一点的？据丰田人员讲解，丰田公司之所以能做到，其中最重要的一点就是来源于持续不断的改善。在参观中，我们了解到，丰田公司企业文化的核心由五大要素（挑战、改善、现地现物、尊重、团队合作）构成，其中很重要的一条就是改善。丰田非常注重改善，认为任何工作都有改善的余地，要求有问题意识，发现问题及时解决，鼓励员工针对现实问题提出解决方案。同时在实际操作中通过各种活动来促使和保障改善活动，比如合理化建议、QC小组、质量圈等等。在参观丰田公司的生产现场时，我们到处都可以看到醒目的“改善看板”，其内容分成两部分：一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、改善产生的经济效益、改善承担者的姓名及其得到的奖金额都写在看板上公布于众。而且据了解，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。
　　从中我们可以看出“改善”观念对于丰田公司乃至整个日本国的巨大贡献，正是这些日常看起来不起眼的小小改善，使得日本的诸多企业在世界舞台上取得良好的成绩。近年来，许多的学者不断地探讨造成战后日本经济奇迹的原因，也提出了相当多的解释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、提案制度、自动化、终身雇用制等等，但真正的精髓却是“改善”观念的基本哲学。在“改善”观念的基本哲学下，才发展出很多优秀的日本式管理模式。
　　2、“改善”重在全员参与
　　在日本，企业的管理活动主要有两项，即“维护”与“改良”。“改良”又可分为“改善”与“创新”两种（“改善”与“创新”是有所不同的。“改善”指的是作业过程中自发的小改良，而“创新”则是在技术或设备方面投入大量金钱之后，得到的成果）。“维护”指的是维持现有技术、管理与作业标准的活动；而“改良”指的是改进现有标准的活动。企业管理人员主要是确保公司全体人员能够遵守标准作业程序的规定，因此管理人员须事先建立公司的政策、规章及作业程序，以利全体员工有遵循的依据。而管理人员的责任就是确保公司的员工按照公司的相关规定进行作业。如果员工未能依照规定，则施以惩罚，若是能力问题，则提供教育训练或是改变标准。管理人员的另一个工作就是“改良”，即对作业标准进行不断的优化。在日本，越是高层的管理人员，越重视作业标准的改良。而一位基层员工的工作，则是以维护现有作业标准为主，不过当基层员工以熟练其工作之后，他就可以透过个人的建议或品管圈的活动，对公司作业标准的改良有所贡献。另外，作业标准的改良，也意味着标准的提高。标准提高之后，管理人员也就必须设法维护这些标准能被持续执行。从这里看出：“维护”与“改良”对日本企业的管理人员来说是一体两面的事。
　　在丰田我们了解到，公司管理层推出两大制度来保障“改善”：一是“全面品管制度”，它的主要贡献是，让员工培养“过程导向”的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使“改善”观念深植每位员工的心，让企业持续进步。另一个就是“提案制度”即我们所说的“合理化建议”，是落实全体员工参与“改善”活动的一项制度，成为日本企业的管理活动中不可缺少的一个项目。据统计，1986年丰田公司合理化建议数为2，648，710件，平均每名员工47。7件，员工参加率为95，采用率达到了96。自1989年以来，根据员工提出的合理化建议而减少的成本就达到了数亿美元，其中仅1997年一年就减少7，200万美元。最新资料提供：2005年丰田公司员工的合理化建议达到了60多万件，采用率达到了99，而目前这些数据还在不断的上升。由此可见，合理化建议活动在丰田公司的经营管理中的作用和产生的巨大效益。可以说，丰田公司今天在精益生产上的一切成果都是通过激励全体员工“持续改善”而带来的。
　　在学习日本管理方式的诸多导入“提案制度”的企业中，有些公司也一样规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司的竞争力。但是因为有些中高阶层主管，并不是真正理解日本企业改善的观念，甚至不具备改善观念，单纯只是将“提案制度”看成一项制度去推行，最后不是各部门应付了事，就是草草收场，这样的结果到处可见，其原因就在于：企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变成工作与生活中的一种习惯，这种情况下导入“提案制度”，当然看到的只是以为一项制度而已，由于这样的浅显的认知，最后失败也就不足为奇了。在参观丰田公司时，我们发现了一个现象，那就是提案数量非常多，高阶层主管也非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这种从上到下对改善活动的投入。员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，不过因为标准是员工自行想出来的，因此员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。从中可以看出由全员参与的改善精神所引申出来的竞争力是巨大的。
　　3、“改善”重在过程管理
　　在管理学中，我们经常遇到两种管理方式：过程导向与结果导向的管理。我们大家知道，西方社会极端重视结果，也就是说几乎是以成败论英雄的方式在评论一个人的价值。而日本社会则较偏向过程，这并不是说日本企业不重视结果，而是其更注意过程中员工所参与的程度、态度、付出的心力及是否在这过程中有所成长。只问结果不问过程成为一般管理人员基本信念，问题是结果有长期与短期之分，短期的效益并不见得可以累积长期效益，但结果导向的管理，往往只能偏重短期效益，使企业的发展面临长期发展的困难。相比较之下，日本企业就比较重视过程，而“改善”观念正是一种过程导向的思考方式，透过以人为导向的活动，强调员工的参与及努力，塑造出企业整体员工不断地在工作岗位上追求进步的理念，成为生活中的信条。这样我们再来理解为什很多国家和地区在学习日本的丰田生产方式（TPS）管理，但到最后都以失败告终？究其原因，我们发现在学习引进丰田生产方式的过程中，众多的企业普遍存在着“浮躁”的心态。丰田生产方式从孕育、发展到成熟，直至今日已经历了半个多世纪的时间。想一蹴而就，想生搬硬套，想营造、创建一个具有从供应商到生产链再到顾客群的“利益共同体”，而不精心研究丰田生产方式的文化内涵，其结果只能是望“洋”兴叹，无功而返。
　　这里我们强调：在工作中，有些过程是不可避免的，越过了必要的过程，即使得到了一个很好的东西也不会很有效的运用，更不会得到良好的结果，就像农户种田一样，没有必要的锄草、松土、施肥、灌溉等环节，种子再好，播种下去后都不会得到很好的果实，这就是过程的重要性。
　　在参观的过程中，我们了解到一个改善活动，可以说明日本企业是较重视过程导向的管理。在某一工厂，其员工餐厅的服务小姐们成立了品管圈，有一次选定的主题是员工喝茶的行为研究。因每个员工喝茶的习惯不同，因此茶的需求也有所不同，根据该组的观察，员工普遍有坐在同一位置的习惯，因此提议将每一桌的茶水使用情形加以记录，根据得出的结果，提供每一桌的茶水，结果茶叶的使用量，减为以往的一半。该小组最后因对改善活动投入的程度，获得公司年度的社长金质奖。从这里可以看出，日本企业对过程的重视，这件事要是发生在西方企业或是台湾，从结果导向的思考方式，管理人员可能以该提案所创造的利益非常微薄，而给予较低的评价。同样一件事情，因不同的思维模式，就会出现这么大的差异。从中我们可以得出一个结论：改善活动的重要意义在于过程之中得到体现。
　　4、“改善”重在持续不断
　　美国管理大师彼得。德鲁克针对企业指出：“企业的现状是逐渐变老，而且在很大程度上也是不可避免的”。面对“逐渐衰老”的客观规律，是走向“衰退”，还是“维持”现状，还是“持续发展”，这是每个企业所必须面对的课题。答案当然是肯定的，每一个企业都想继续创造出更高的效益，创造出崭新的业绩。而能使得企业得以“持续发展”的药方当中，“持续改善”是一味不可或缺的“良药”，所以丰田提出：“改善、改善、再改善”。
　　日本有一位教授，在1950年代曾访问美国企业，探索美国生产力的奥秘，在25年后，重回当年访问的洛基河钢铁厂时，竟然发现该工厂25年都没有改变。教授表示，这在日本根本不可能发生，因为“改善”观念在日本是非常普遍的观念，正是这一观念，使得日本企业不断的寻求改善，并在改善中不断进步。
　　有人对“改善”的作用半信半疑，认为“改善”不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。实际上，“改善”的效果虽然表现在点点滴滴之中，但积土成山、积水成渊，从量变到质变，就会出现戏剧性的重大成果。真正的“改善”是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。“改善”贵在持之以恒，它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏实的步伐。
　　本次考察学习因为时间有限，所学的东西也是有限的，但我们可以做到的就是把先进的理念带回来，结合实际工作进行转化后再在公司内部传播开去。纵观丰田的“改善”的观念，其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地“改善”而获得进步。一处改善必然会带动下一处改善。
　　在公司，只要用心，到处都可发现“改善”的目标点，我们要做的和能做的就是在自己的工作范围内不断的寻找可以改善的工作点并持续不断的改善下去。如果全体员工能够自发的把“改善”深入的开展下去，并使之成为一种习惯，坚持不懈，那么，我们的企业将持续不断的前进，我们个人将持续不断的发展，我们亦将换来美好的明天。