TCL四板斧促艰难蜕变重生之鹰能否穿越冬天

　　2009年01月20日来源：第一财经日报
　　鹰是世界上寿命最长的鸟类。理论上，它有70年的寿命，但这并不是可以轻易获得的。
　　陈天桥总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革研祥六年成为全球老大跨国品牌利用土豆网营销东航并购重组的四种可能诺基亚遭遇日本“滑铁卢”麦当劳逆势增长的逻辑玩转《赤壁》6计笑赢职场战争拒绝老板的馊主意40岁时，鹰已经老了。喙变得又长又弯，取食困难；爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；翅膀变得沉重，飞翔吃力。
　　鹰只有两个选择，一是等待死亡的到来，另一个是经历150天蜕变，通过击打岩石，让喙脱落，重新长出新的；用新的喙拔掉老化的趾甲；再用新长出来的趾甲拔掉身上的羽毛。
　　这是一个漫长而充满疼痛的过程。好比TCL。
　　2006年年中，TCL董事长李东生写下《鹰之重生》。
　　此后，TCL的产业版图开始重构，非核心的业务已被“修剪”，核心的液晶电视业务已经向上生出了“模组”项目；TCL的全球供应链已经重建，从客户的客户到上游的上游，已经搭建了环环相扣、紧密合作的产业链；TCL的管理团队已经重整，国际化人才领航几大业务，悉心培育的数百名“精鹰”骨干充实到各个业务层面；定向增发获得通过，数次融资，保住了TCL的资金“生命线”
　　TCL像40岁的鹰一样，经历了艰难的蜕变，以期未来30年的展翅翱翔。
　　但是，这只重生后的“老鹰”，喙是新的，羽毛是新的，爪子也是新的。这一切，让它像个稚嫩的新生命一样，凛冽的寒风刮过，还是抖了一抖。
　　事实上，去年11、12月，受全球金融海啸影响，TCL手机、家电产品都录得负增长，但是其LCD依然保持了超过200的高速成长，带领TCL穿越外部经济不景气的阴霾。
　　李东生在TCL内部会议上说，现在大家的日子都不好过，在这种情况下，如果哪一家企业能够率先克服困难，就能够找到更大的发展机会。如何化“危”为“机”，保证各个产业实现有效益的发展，这是当前集团应当重点考虑的事情。“通过我们自身的努力，我有信心带领企业渡过这次难关，千方百计，把‘危’转化为‘机’，实现企业的长远、健康、稳健发展。”
　　李东生的信心与底气，来自于过去三年TCL克服国际化并购难关并成功扭亏之后所重新获得的系统能力，这种系统能力是TCL穿越这个冬天所必需的。
　　回首TCL能力重构的过程，或可窥见TCL为重生所作出的准备，面对2009年更寒冷的冬天，TCL这只重生之鹰，积蓄了怎样的能量？是否能够再次搏击长空？
　　第一板斧：从敦刻尔克大撤退到供应链重组
　　曾经有人说过，一个企业或者一个人，检验其能力不是说其能跳多高，而是当其跌落谷底时，反弹力有多大。
　　2006年年中，可以说是TCL的谷底，而欧洲彩电业务则是重灾区。在2004年TCL正式并购法国汤姆逊彩电业务之后，由于恰逢全球彩电产业由CRT（显像管）电视向平板电视急速转型，国际化并购加上产业转型双重挑战叠加之下，TTE（TCL汤姆逊电子有限公司）欧洲业务2005年亏损6000万欧元，2006年继续恶化，令TTE在2006年全年亏损额高达到25。96亿元人民币。
　　李东生随后实施了被外界喻为“敦刻尔克大撤退”的欧洲业务重组计划。将2005年年中从汤姆逊拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有欧洲仓库，裁员450人，整个重组耗资9000万欧元，其中现金成本4500万欧元。
　　裁员、清仓库只是表面，实质上是重组供应链。2007年3月，仅剩下40个人的欧洲业务中心开始运作，销售人员分散在欧洲，深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持，这种号称“无边界集中”的模式已经具备快速供应链管理的雏形。2007年9月，TTE欧洲地区终于止住亏损。
　　2007年9月，原飞利浦高管梁耀荣成为TCL多媒体（01070。HK，TCL彩电业务的载体）新任CEO，着力推进供应链管理的精细化，TTE向现代企业制度转型日渐加速。2008年上半年，扣除非经常性损益后，TCL多媒体已实现经营性盈利1。14亿港元。
　　梁耀荣2008年年初在接受《第一财经日报》采访时表示：“每卖一台彩电都要分析是否盈利。”通过将产品规划、产品毛利管理、采购策略和成本管理四个部分结合起来，就可以做到计算每卖一台电视机能赚多少钱，而且可以推测接下去三四个月的产品及价格。
　　TTE新欧洲业务中心体现了供应链优化后的威力。过去，TCL波兰工厂生产出的彩电会先进入中转仓库，再发送到7个分仓库，最后再送到客户手中。这造成两个弊端：一是物流时间冗长，周转速度缓慢；二是工厂和销售脱节，工厂只顾照单生产，很多产品因不能及时适应市场要求，而造成库存积压，反过来导致制造和销售部门互相推脱责任。
　　现在，新模式把消费者作为供应链的起点，要求零售商、分销商、制造商都密切关注货架上的变化。撤销仓库后，欧洲业务中心的销售部门除按月下达订单外，还必须及时反馈市场变化；倘若市场发生变化，它还必须及时调配资源，将产品转运到更有利润的市场。
　　与此同时，按照“二八原则”，TCL将欧洲的彩电客户从3000个削减到50个。其中，前15名客户的采购量占据整个采购总量的80以上，此举避免了冗余的营销费用。TTE的客户主要集中于法国、意大利、西班牙、东欧和俄罗斯等20多个国家，放弃诸如英国、德国等一些汤姆逊品牌影响力较弱的国家。此外，还加强对客户退货的风险管理。
　　随着新模式的导入，2007年TTE欧洲业务的运营费用占销售额的比例从过去的21骤减至11，另外因库存下降和退货大大减少等因素，毛利率很快从9提高到了17。
　　TCL位于北美的墨西哥电视整机厂也推进了供应链整合。之前，该厂需要从日韩等亚洲液晶生产地区购买液晶屏，然后经海运到洛杉矶再转陆运，货物运输时间长达数十天，而且供应商和物流商要求TCL采用先行支付现金的方式，这给TCL多媒体造成了很大的资金流压力。而经过全球供应链的优化整合之后，该厂可直接从位于美国当地的液晶屏供应商那里采购液晶屏，中间只需要2天半的运输时间。在此基础上，TCL通过与海运物流商的谈判，争取到了7天的延期付款额度，大大缩短了资金流的占用周期。
　　在全球供应链的优化前后，北美市场32英寸液晶屏的采购周期从21天减少到7天，从运输成本来看，每一个液晶屏节约了约9美元，总运输费用从3000多万美元锐减到了1000多万美元，大大减少了资金流的占用。
　　第二板斧：从失街亭便斩马谡到锻造国际化团队
　　陈天桥总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革研祥六年成为全球老大跨国品牌利用土豆网营销东航并购重组的四种可能诺基亚遭遇日本“滑铁卢”麦当劳逆势增长的逻辑玩转《赤壁》6计笑赢职场战争拒绝老板的馊主意李东生曾经反思，TCL在国际化并购中之所以遭遇挫折，其中一个很重要的原因是缺乏国际化人才，缺乏具备全球业务运营、跨文化组织管理能力的高级人才。
　　随之而来便是频繁的人事更迭。2004年以来，TCL多媒体的掌舵人，从赵忠尧、胡秋生、李东生亲自披挂上阵，再到梁耀荣；TCL通讯的操盘手从万明坚、郭爱平、刘飞，再到2008年11月新上任的王道源。
　　这种人事变化，首先体现了TCL一改过去的“诸侯文化”，重新强调业绩导向。2007年2月初的“TCL集团全球经理人大会”上，李东生与19家受考核企业的负责人签订了责任状，并且发话：“责任书就是军令状，失了街亭就该斩马谡。”
　　其实，当时已经有人“下马”了。TCL海外业务“开荒牛”之一的易春雨，已不再担任TCL新兴市场业务中心总经理；曾有TCL“少帅”之称的TCL电脑业务原总经理杨伟强也几乎同时离职。
　　李东生曾说：“就我个人而言，就是如何让自己的心态发生变化。如何从感性管理走到理性管理，这是我的一个痛苦转变，就像拔掉羽毛、磨掉喙一样。”
　　这种人事变化，还反映了TCL不断寻找适合的国际化人才的过程。2005年6月，在美国有超过13年无线通讯领域工作经验的刘飞，正式出任TCL通讯的CEO；2007年9月，曾在飞利浦工作长达28年的梁耀荣，获任TCL多媒体的CEO，越来越多的具有国际化背景的人才在TCL担当要职。
　　2004年对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务两起跨国并购，虽然让TCL在随后的境外裁员行动中付出了高昂的代价，但是也让TCL斩获了一些国际化人才。比如，TCL通讯全球质量副总裁LaurentLabbe。
　　这个法国人2004年奉命接手TCL惠州手机工厂的质量管理工作，将之由一个90产品供应国内市场的中国式工厂转变为90产品供应海外市场的世界级工厂，并使之和Orange、Vodafone，以及俄罗斯、白俄罗斯一些重要的国际性大客户建立了长期稳定的合作关系。为TCL通讯“海外式”生存立下了汗马功劳。
　　如何培养国际化人才梯队、点燃团队二次创业的激情，李东生也在反复思考。
　　在国际化最艰难的时期，TCL于2006年10月正式启动了旨在培养中层骨干梯队的“精鹰”工程。李东生坦言，国际化人才仅仅依靠招募远远不够，最重要的是要靠企业自己培养。如今，第二期精鹰学员已经毕业，第三期“精鹰”的培训已经展开。
　　2007年在与一期百名“精鹰”学员对话时，李东生还坦诚地指出，1996年TCL授权经营、股权激励的机制，在早年发挥了巨大的作用，但在2004年TCL上市后却又带来了负面的效果：一是2001年后加盟的高管没有享受到股权激励，而产生不公平的心理；二是股权的增值部分，高管必须离职才能使其变现。
　　所以，TCL重新制订了长期激励的机制。2008年春节前后，TCL在香港的两家上市公司TCL多媒体和TCL通讯同时推出“金手铐计划”：TCL多媒体投入5000万港元，对200名经理奖励该公司合共2的股权；TCL通讯也以3900万港元购入约1。2亿股该公司股份，奖励100名骨干员工。这两个股权激励计划同样为期10年，以留住人才、激励骨干。
　　梁耀荣也说：“我们借鉴市场标杆制定了统一的薪酬系统，为200多名管理人员制定了薪酬制度。我不管你是哪一个王朝的哪一个诸侯，行，我们大家一起行；不行，我们大家一起不行，将个人利益变成团队利益。我们在同一条船上，如果你在我的船里砸一个洞，我们会一起沉下去。我觉得新的薪酬制度落实得还不错。”
　　经过几年大规模的调整，李东生认为，TCL在企业文化、组织管理上的最大变化在于“大家都有了更好的职业素质”。原来在TCL管理团队中，企业家精神比较多，好处是主动承担责任，把企业的事情当成自己的事情来做，大家很投入、很敬业，把自己那一部分守好；缺点是部门之间、企业之间横向协作不够，在管理中依靠系统功能的意识和习惯不够，企业的成败系于个人的成分很大。
　　“如果要成为真正的国际化企业，需要更强调组织的能力、系统的能力。”李东生指出，“在这个过程中，要让组织能力、系统能力扎下根来，这是我们这次变革主要解决的问题。”在这一过程中，企业家精神还是需要保留下来，因为东方企业和西方企业还是不一样，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。
　　第三板斧：从数次融资到提高资金使用率
　　陈天桥总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革研祥六年成为全球老大跨国品牌利用土豆网营销东航并购重组的四种可能诺基亚遭遇日本“滑铁卢”麦当劳逆势增长的逻辑玩转《赤壁》6计笑赢职场战争拒绝老板的馊主意正如华为总裁任正非所言，华为过冬的棉袄是什么？就是现金流。TCL经历国际化并购之痛，能够九死一生，从濒临破产的边缘走出来，同样得益于对资金的有效筹集、调度和运用。
　　2008年前9个月，TCL多媒体的现金和银行结余增加了10。35亿港元，达到21。3亿港元，流动比率113，现金流充裕。TCL多媒体的应收账款周转也从63天降到56天，资金周转速度大大提高。这些都有利于TCL为过冬做好准备。
　　其实，几年来的国际化之旅已经提前给TCL上了最生动一课：现金为王。
　　2005年和2006年，TCL通讯和TCL多媒体都曾先后面临现金流枯竭而崩盘的危险。当时的TCL守住了两条底线：力保现金流，坚持不破产。为此，TTE裁员450人，TA（TCL阿尔卡特合资公司）裁员300人，TCL通过谈判再次获得汤姆逊和阿尔卡特各2000万欧元的支持。
　　2006年，TCL集团亏损19。3亿元，及至2006年12月31日，TCL集团的净流动负债为4。5亿元。TCL集团、TCL多媒体和TCL通讯随后通过在资本市场的数次融资，及时“补血”并最终渡过了难关。
　　第一次融资是发行可转债。TCL多媒体于2007年7月12日向德意志银行发行了1。4亿美元五年期可转换债券，该债券票面利率4。5，初始换股价格为0。4港元，将于2012年7月12日到期；TCL通讯也于2007年4月2日及2007年6月1日分别发行2700万美元和1800万美元五年期可转换债券，该债券票面利率为零，初始换股价格为0。3275港元，将于2012年4月2日到期。
　　第二次融资是通过定向增发，筹资赎回可转债。2008年6月，TCL多媒体向包括TCL集团全资子公司TCL实业、TCL多媒体管理层以及独立第三方投资者在内的投资者，定向发行1。55亿美元新股，提前赎回了1。4亿美元可转债，不再有任何债务负担。借此，TCL集团持有TCL多媒体的股份比例也上升至超过55，进一步巩固TCL集团在彩电核心业务的控制权。
　　相类似的是，TCL通讯于2008年9月接受部分债券持有人的出价，以1129。5万美元的价格赎回面值为1300万美元的可转换债券，从而减少负债、降低利息费用，改善财务状况。
　　第三次融资是定向增发，支持液晶模组项目。TCL集团定向增发项目的进展，可谓“一波三折”。据2007年12月28日TCL集团临时股东大会的资料，它最早规划通过定向增发融资16。96亿元，其中13。9亿元用于上马两个液晶模组项目，另外3亿元用于向TCL实业增加投资，以偿还其认购TCL多媒体供股股份的借款。此后，由于资本市场由“牛”转“熊”，TCL数次修改了定向增发方案，包括减少融资额、降低认购股价等。
　　2009年1月8日，TCL集团正式收到中国证监会的批复函，核准TCL非公开发行不超过约5。4亿股新股，融资13。9亿元，用于投向大尺寸、中小尺寸两个液晶电视模组项目的建设，该批复自核准发行之日起6个月内有效。这标志着，TCL的液晶模组项目资金得到有力保障。
　　对于如何尽可能减少金融危机对TCL的影响，TCL集团表示，公司将专注于运营效率、成本控制以及规模经济，以应对目前全球范围内的消费需求下降，确保公司业务在市场的动荡中保持稳定。
　　TCL还想方设法提高资金使用效率。今年1月7日，TCL集团旗下的控股子公司与TCL关联公司万通新创签订协议，将TCL数码科技（无锡）有限公司（下称“无锡数码”）45的股权转让给万通新创。而无锡数码的主要资产为占地27。56万平方米的工业地产。通过这次转让，TCL多媒体不仅获得约1亿元的转让款，而且还借力万通新创得到5750万元的委托贷款，从而可以在2009年增加1。59亿元的流动资金。
　　第四板斧：从甩包袱调整产业结构到提升产品竞争力
　　陈天桥总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革研祥六年成为全球老大跨国品牌利用土豆网营销东航并购重组的四种可能诺基亚遭遇日本“滑铁卢”麦当劳逆势增长的逻辑玩转《赤壁》6计笑赢职场战争拒绝老板的馊主意重生之鹰，需要厘定新的方向。2007年6月，TCL集团启动了全新的品牌战略：“TheCreativeLife”创意感动生活。这标志着TCL的核心战略回归到“以消费者为中心”，要让消费者感动。
　　李东生说：“我们过去的成本、速度等优势，一下子被国际品牌的品牌优势所替换。如果我们希望TCL能在中国的土壤上基业长青，或是能赶超国际品牌，那么我们能凭借的最大机会，就是我们比别人更了解我们的消费者。”
　　为了集中资源、做强主业，TCL近年在产业布局上不断做“减法”。2005年年底，TCL以16。9亿元的价格，将国际电工和智能楼宇两块业务卖给法国的罗格朗；2007年年底，TCL又以6000万元出售电脑公司82股权给香港一家企业，甩掉了电脑业务亏损的包袱；TCL还在2008年完成了5亿美元出售低压电器业务的交易。
　　2007年年底，TCL更将产业架构精简为“42”的管理模式，即划分了四个产业集团TCL多媒体、TCL通讯、TCL家电产业集团、部品产业（泰科立）集团，以及两大业务群房地产与投资、物流与服务。
　　调整之后，TCL在核心彩电业务上则大做“加法”。2008年4月，TCL液晶模组项目在惠州破土动工，韩国三星作为合作伙伴将为该项目提供液晶面板及相关的技术支持。当年12月22日，TCL首台液晶模组下线，TCL液晶电视整机一体化二期工程同时奠基。
　　李东生认为，TCL液晶模组的量产将会使整机制造成本进一步降低，从而使整机产品拥有更强的市场竞争力。随着模组、整机一体化的产业布局的完成，TCL将加速主要产业的整体转型升级步伐。
　　“洞悉人性、察觉需求”的产品导向也结出了硕果。TCL2008年在全球推出了首款高清影像互动电视，它是TCL目前为止单款专利最多的产品，光电路方面的专利就达20多项。
　　华南理工大学教授陈春花认为，不能简单地说TCL经历了国际化的生死考验，在面对“寒冬”时就有了更强的免疫力，因为国际化考验和经济寒冬这两个问题的性质并不一样。但可以这样说，TCL经过国际化的磨砺，综合能力得到提升，更了解市场，更能贴近顾客需求来创新产品，团队力量、产品力量更强，这是今天应对寒冬所必需的。