从骨干到CEO：传化的六级经理人培训体系

　　2009。03。11来源：服饰潭
　　文沈巨军传化集团人力资源总监助理、培训中心主任
　　秦愉传化集团培训中心培训项目经理
　　传化致力于打通从一名刚入职的新人成长为操控全局的高管或独挡一面的专家的职业发展路径，这些基于任职资格的专业培训体系和逐级的经理人培养开发体系已成为人才快速成长最强大的推动力。
　　传化集团将员工划分为管理类、职能类、营销类、技术类、工程类、作业类六大职类和基础层、骨干层、中坚层、核心层四大职层，在此基础上提出以经理人队伍（管理类、骨干层以上）建设为突破口，全面推进组织能力建设，持续提升组织的专业化能力。
　　在经理人队伍的培养建设上，传化首先从经理人胜任能力的基本分析入手，一方面了解现有经理人的能力现状与短板，同时分层分类对经理人的胜任能力提出了要求；另一方面结合胜任能力建立起从选拔、培训、考核到任用“四位一体”的培养模式，建立了立体化的经理人培训体系，促使经理人的培训开发形成体系化（见图表1）。
　　Step1。
　　后备经理培训：管理人才的蓄水池
　　如果把经理人比做企业的“优才”，后备经理就是企业的“潜才”。从职位上看，后备经理主要担任主管、经理助理等职，属于中层经理“预备役”；从专业能力上看，后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干。在后备经理成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。鉴于此，传化集团每两年都要从后备经理队伍中选拔一批高潜质者组成后备经理培训班，进行为期两年的训练，训练结束后再从中选拔最优秀者任命为中层经理（见图表2）。
　　培训按照后备经理能力模型分为管理训练、职业训练、专业训练。
　　管理训练
　　经理人最重要的四项管理工作是管人、理财、定目标、排计划，管理基本功的训练应该从后备经理就开始。来自各个业务系统的后备经理，虽然工作领域不一、教育背景不一、知识结构不一，但都应该从理论高度系统地学习管理学课程，达到系统掌握管理学基本理论、方法、工具，形成统一的管理语言与管理风格的目的。因而所有后备经理都将系统学习《管理学》的六个模块：管理者认知、计划目标与战略管理、组织与管理沟通、人力资源管理、领导与激励、控制与项目管理。在学习结束还将进行严格的考核。
　　职业训练
　　经理人的职业化体现在认同企业文化、具备职业心态、掌握职业工具三个方面。首先从内部讲师库中挑选集团高管，分别讲授《传化骨干的职业化修炼》与《传化骨干的职业道德操守》系列课程，从企业文化和价值观角度对后备经理进行思想认识的统一。其次引入外部职业工具课程，包括系统思维、团队建设与发展、有效沟通、演讲与表达等训练课程，加强经理人职业化工具的应用能力。最后还开设了“成长沙龙”系列培养课程，采用读书、行路、对话三个模块加强对后备经理的职业心态的锻炼和职业视野的开拓。
　　专业训练
　　职业经理人的基础必然是专业经理人，业务能力是所有经理人进行管理活动的根本。传化对后备经理业务能力培养由“给压力挑担子”工程、经营意识培养计划、轮岗兼职计划三部分组成。通过在工作中学习的OJT式培养系统提升后备经理的专业能力。
　　为期2年的培养结束后，传化将对所有后备经理进行结业鉴定。通过自我评价、系统评价与企业评价三种方法对后备经理的学习情况、性格爱好、知识与技能、情商、职业锚、价值观、工作态度、组织匹配度、特殊技能等多个维度进行综合鉴定，开具《职业发展建议书》，最终供集团各级组织和高管在人事决策参考。通过一期又一期的后备经理培训班，传化形成了管理储备人才的蓄水池，在挑选提拔中层经理时首先从后备经理培训班中择优选拔，源源不断地为传化事业发展输送着合格的管理储备人才。
　　Step2。
　　新经理培训：跨越管理者转型陷阱
　　当后备经理培训班中的优秀骨干被提拔为中层经理时，这些从明星员工、业务骨干身份提升到经理人职位的新经理，对管理角色和技能还相对陌生，在团队和业务管理上还处于“无照驾驶”阶段。因此传化每年会把新任命的经理组成新经理培训班进行为一期1年的系统培训。
　　培训主要围绕管理者五大通用管理能力模型和四大传化经理职业角色定位入手，即“管理文化能力、管理自我能力、管理员工能力、管理团队能力和管理业务能力”这五大能力和“文化的传播者、战略的执行者、组织的管理者、工作的辅导者”四大角色，通过“自己读、网上学、高层讲、大家论、主管带、年终评”等新干部培养六步法（见图表3）进行统一培养，辅导这些新经理掌握和运用管理的“道法术器”，指导其进行有效的管理实践，促使新经理快速实现角色转型，发现管理盲点、解决胜任困惑，提升管理能力。
　　秉承“因材施教”的原理，传化将新经理培训中的各个培养模块定位到人，根据新经理的教育背景、工作履历、发展意愿等安排学习不同的培养模块，虽然同处一个培训班，但不同成长背景的新经理学习的内容都可能不一样。
　　自己读
　　传化强调经理人要做到自主学习为主，组织学习为辅，因此每名新经理都将得到集团总裁亲自赠送的德鲁克《卓有成效的管理者》一书，并会在一定的时间内从中学习计划目标管理、时间管理、管理沟通、人员选拔与配置等基本管理理念和技能，同时结合自己的实际工作撰写读书心得，提交高管进行批阅。而高管则会根据自己多年来的管理心得向这些新经理一一做出批复和反馈，以帮助他们更深层次地理解管理理念。
　　网上学
　　网上学习是自主学习的重要方式。新经理们还将在传化网上大学的Elearning平台上自学《经理人的十项修炼》课程。该课程共包含十项内容：角色认知能力、时间管理能力、沟通能力、目标管理能力、激励能力、绩效评估能力、领导能力、教练技能、授权、团队发展，并在线完成测试。这可以让业务系统中成长起来的新经理更加系统的了解管理的各个模块和在企业中的实际运用。
　　高层讲
　　传化董事会中董事长、总裁、副总裁等5名高管每年将定期向新经理讲授《传化之道》系列课程，包括《传化文化》、《传化战略与运营》、《业务经理的人力资源角色》等内容。这些高管将自己多年来积淀下来的经营管理经验以标准化课程的形式传授给学员们，以便初任管理岗位的新经理能够快速学习高管的管理视角和经验，加深对传化经营管理的认识和理解。
　　大家论
　　每到年中，所有新经理将按职种划分成多个小组，从部门团队和业务管理者的角色，对自己担任新经理以来的工作情况、管理中遇到问题及今后的工作思路与改进方向进行简单的述职，集团董事会高管和外部专家将作为评委进行现场的点评辅导和书面的改进意见反馈。
　　主管带
　　传化要求所有新经理的主管都参与到新经理培养项目中来，做到层层输出培训和辅导下属。在新经理培养期间，这些主管被要求每月定期对新经理进行绩效辅导、评阅新经理的培训作业并做出反馈、监督与评估新经理训后的改进与行动计划，努力为新经理创造学以致用的环境。与此同时，对下属经理的培训、辅导和保留永远是传化考核高级经理人最重要的一项指标。
　　系统评
　　根据“选培考用”四位一体的原则，培训项目结束时，传化将对当年所有新任命经理进行传播力和胜任力评价。在传播力评价中，传化要求每一位新经理都必须能在大集团的高度，深入了解传化文化、品牌、战略和事业发展，能够做到在认识上准确理解、在传播上说得清楚、从行动上执行到位。传化不允许任何一名经理人在对外传播时有“讲不清楚自己企业”的情况发生，因此每年都会采用情景模拟的形式对新经理进行传播力测评。在胜任力评价中，传化以新经理能力模型为标尺，采用360度评价和民主评议的方式对所有新经理进行评价，并结合该名新经理的全年业绩对其综合考虑其职业发展。一部分新经理成功度过“试用期”，将走上更大的管理舞台；同时也有一部分新经理被证明更加适合向专业通道发展，在这个时候也会卸掉“经理”名号的重担，专心从事专业工作。
　　Step3。
　　经理人通用管理技术培训：职业经理人的基本功修炼
　　传化在事业持续发展过程中，对企业战略、商业模式、管控体系等方面都进行了深入的研究和探索，在微观管理的管理技术和方法上也有了很多的运用。但作为一个多元化的综合型企业集团，怎样运用合理、统一的管理技术和方法对于集团整体的运行效率高低有着重要的影响，同时，是否熟练也是一名经理人职业化程度高低的具体表现。因此，传化每年定期与国内著名管理咨询公司合作开设培训项目，要求中高级经理人队伍必须培训掌握系统、专业的通用管理工具，主要包括战略分析工具、思维工具、问题分析工具、任务工具等这些具体管理工具的应用。
　　Step4。
　　专业经理培训：内行领导内行
　　传化认为，一个懂专业、懂业务的管理者，必然在工作中比“空降兵”付出更小的沟通成本，更容易得到下属的认可，从而能更大程度地发挥出整个组织的战斗力。因而，这一层次的培训主要是加强经理人的专业管理能力，目的是将经理人培养成为其所在领域的行家。
　　培训主要依据基于任职资格的专业培训体系来完成，由产业型经理、业务型经理、职能型经理等三大经理系列组成。培训以集团下属各企业、各职种围绕“缺什么补什么、做什么学什么”的原则以“工作研讨、选派外训、绩效会议、自我学习”等多种方式结合各职种的专业培训体系自主开展培训与学习，从而帮助经理人不断提升其专业管理能力。
　　Step5。
　　中高层经理人培训：
　　走出去与请进来
　　中高级经理人培训主要面向集团与下属企业高层以及优秀中层经理，由“商学院计划”和“海外培养计划”两大“走出去”培训项目组成。这一层次培训的目标是培育懂战略、善经营、会管理、能带兵的复合型经理人。
　　在“商学院”计划中，传化将商学院项目划分为EMBA、MPACC、MBA、EDP四个子项，每年根据学员特点和培养要求选派多名的优秀经理人到不同的商学院进行不同项目的学习，同时也会根据实际需要，采取“请进来”的形式，与知名商学院合作在企业内部联合开设培训班。
　　而“海外培养”计划的目的在于开拓经理人的国际化视野和对跨文化管理的体认。传化每年会选派超过50人次的经理人分期分批赴香港、美国、日本、法国等境外进行带薪学习与考察。
　　Step6。
　　决策层培训：在碰撞和交流中学习
　　受训对象层面越高的培训，其形式越是开放和多元化，因而传化整合多种资源、借助多种形式来进行高管培养。这一层次的培训对象为集团董事会成员和各下属企业总裁，主要由头脑风暴、俱乐部计划、高端论坛等三大培训项目有机组成，目的是培育高层的前瞻性、决策力、领导力和管理视野。
　　头脑风暴传化定期邀请行业专家、专业学者、政府官员、企业家等各界人士与传化高管进行对话，以传化重点工作项目、发展瓶颈、管理困惑、实际案例导入，通过思维碰撞，达到开阔视野的目的。
　　俱乐部计划传化与行业协会、高校院所长期保持良好的合作关系，多个传化的高管都在行业协会、高校联盟中担任职务，以此达到信息共享、人脉拓展和经验互学的目的。
　　高端论坛传化定期派高管参加各种高端论坛和学术研讨，以便获取最前沿的企业经营管理信息和理念。
　　本着培训全员覆盖与重点培养的原则，在各级经理人培训体系之外，传化还在逐步完善基于任职资格的专业培训体系并丰富其他培训产品和培训形式。例如，传化目前已建立了数十条覆盖新员工职能管理、生产、市场营销、研发、专业技术等各职种立体式、开放性、有传化特色的培训体系，为企业人才梯队建设与员工的可持续发展提供了良好的机制和平台。
　　另外，传化对新员工建立了“新员工369入职管理计划”。该计划由入职培训、上岗培训、入职指导人计划、工作满意度沟通计划、新员工跟踪评价计划等多个项目构成，对新员工入职期间分30天、60天、90天三个周期进行系统地引导，以帮助新员工尽快融入传化，适应工作环境，有效开展工作。
　　传化每隔一年都会举行全员技能大比武活动，通过岗位练兵、技能比武来营造、推动“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围。通过技能比武，让很多员工看到了自己在岗位上的价值，进一步增强了工作成就感和事业荣誉感；也让不少的员工看到了差距，找到了不足，明确了技能发展和岗位成才的方向。
　　在自己的核心业务领域化工方面，杭州市化工行业职业技能鉴定站早已落户传化，传化可以根据国家职业资格编制传化特色的化工技术工人职业资格，自己培养讲师和开发课程，对化工技术工人进行职业技能培训和职业资格鉴定，最终颁发全国通用的国家级职业资格证书。仅在2008年，传化就培养出了数百名中级技工进入各个下属化工企业的生产岗位。
　　传化致力于打通从一名刚入职的新人成长为操控全局的高管或独挡一面的专家的职业发展路径。而在这一路上，这些基于任职资格的专业培训体系和逐级的经理人培养开发体系已成为人才快速成长最强大的推动力，真正实现从骨干到CEO的培养目标。