所谓心灵的挂钩，就是人与人之间为了彼此共同的利益和目标，彼此理解和包容，心往一处想，劲往一处使。真正的团队一定是“我们我”，这个大于，就是大家可以把团队的利益放在第一位，用小我来服从大我，用大我来统帅小我。 五根手指聚在一起，讨论谁是真正的老大 大拇指骄傲地率先发言，说：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人们在称赞最好的或是表现杰出的时候，都是竖起大拇指，所以老大非我莫属。” 食指不以为然，急着辩解：“我才是最大的，要知道夹菜时，没有我支撑着，根本夹不了菜，而且食指大动，才能大快朵颐。另外，人类在指示方向时，必须靠我。” 中指不屑地说：“五指我最修长，如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗？” 无名指不甘示弱，理直气壮主张：“三位也未免太自大，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰。因此我才配称老大。” 小指在一旁，只是静默不语。四指惊异地一起问道：“喂，你怎么不谈谈你的看法，难道你还想当老大？” “各位都有显赫的地位，我人微言轻。只是当人类在合十礼拜时，唯有我是最靠近真理与对方的。” 在团队中，类似五指争功这样钩心斗角的现象可谓是司空见惯。这是一种典型的螃蟹文化：当螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来，但是如果好几个螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的那个就不干了，拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。 螃蟹文化形成的原因 1、团队的掌舵人自身没有“阳光心理”。 没有为团队建设一个透明的利益机制和激励机制。俗话说：上梁不正下梁歪，领导心思下属猜。团队文化的源点在团队的“团长”身上，有什么样的团长就会有什么样的团队文化。如果团长自身就不够光明磊落，任人唯亲、喜欢阿谀奉承，贪图小恩小惠，就会给小人和庸人当道广开大门。 2、企业高层之间不团结。 企业高层之间的关系决定了一个团队乃至一个企业的生命力。如果高层之间面和心不和，或者高层之间经常发生内讧，那么，身后的员工必然会“画线站队”。如果发生这种情况，团队中的“人斗”和“斗人”将会成为主线和主题，而至于真正的经营、管理以及企业文化，也就自然无从谈起。 3、团队的中“非组织性行为”占据了团队人际关系的主流。 所谓“非组织性行为”是指在团队中跨越部门之间形成的一种私下的紧密关系。比如人力资源部的A与业务部的B以及与董事会的C可能在私下里就是一组“铁三角”关系。因为这种私下的亲近关系，在工作中往往会滋生超越企业文化和原则的工作利益关系。这种非组织性的“小团体”会为巩固自己的地位，他们对贤能者进行排挤、打压、迫害，使整个团队里只存在差于自己及听自己话的人。激励机制与企业文化落后或不健全，使贤能者被同化而缺乏改革进取意识。 4、团队的文化没有真正形成或者不够牢固。 一个团队没有自己真正的文化，或者当这种文化尚且不牢固的时候，就不会令团队成员产生“心灵挂钩”，就不会有统一的步调。在这种情形下，一些不安分的团队成员或者是一个新进入团队的成员往往会自动跳出来，用个人的理念和行为把这个团队带向歧途，或者原本就不牢固的团队文化，在这个“英雄个人”的冲击下，变得更加不堪一击。如果这个新成员带来的是正能量，尚好；如果是负能量，则整个团队将会出现一个“隐性”的第二团长，拉帮结派，小团体对抗就不可避免。 5、团队中的“螃蟹”太多。 螃蟹的特质就是霸道，喜欢做损人利己或损人不利己的事情。当一个团队中有螃蟹得势的时候，一定会打破原有的平衡。对恶的姑息就是对善的打击。或者，如果一个团队中的成员在专业、能力特别是年龄和性格上缺失科学的组合，彼此都势均力敌，再加之机制不够健全和完善，那么，螃蟹效应的出现就是必然的了。 6、团队的评价标准缺少公平、透明和瑕疵。 一个团队，正如手掌的“五指”，只有团结在“手掌”上的时候，才是一个有机的整体，才能形成真正的拳头，各有各的价值和贡献。而如果在论功行赏的时候，这种评价体系缺少公平和透明，无疑会引发“五指”争功。 建立阳光下的共同目标和利益机制 在唐僧师徒四人的取经团队中，尽管唐僧对孙悟空多有误解，尽管孙悟空常有不受管束之举，尽管猪八戒贪吃好色又贪睡，尽管沙僧只是在莫名无谓的挑重担，然而，他们的心却是紧紧的“钩连”在一起的。为什么呢？因为，他们有共同的目标：取经成佛，普度众生。阳光下的共同目标和利益机制，就是“心灵之钩”，可以让团队成员之间的心紧紧挂靠在一起。 建立团队之间的情感纽带 团队之间，共同的利益和目标是重要的，但是，光有目标和利益却是不够的。人是感情动物。所谓“通情达理”，“通情”是“达理”的基础和纽带。为利而为，熙熙攘攘；为情而为，穷尽其方；为利和情而为，效命沙场。 建立科学的绩效评价体系 所谓科学的绩效考核体系，有如下几个特点：兼顾长远与眼下，既有长远战略又有现实计划；兼顾目标与指标，目标体现战略意图，指标用来考核衡量；兼顾显性业绩与基础绩效，基础绩效是瓜秧，显性业绩是果实；兼顾各个岗位和部门，横向到边，纵向到底；兼顾个人能力和团队协作，一个优秀的人才，不仅拥有出色的个人能力，还应该有良好的团队关系和群众基础。 无论什么行业，无论技术含量多高，无论多大的团队，人与人的关系始终是第一位的，团队协作永远大于个人的力量。而让这种团队力量真正凝聚到一点的，是“钩心”而不“斗角”。【来源：魔鬼管理学】 更多精彩内容，下载MBA智库资讯APP或关注微信公众平台：mbalibnews
在无形中去培养接班人为什么加上“无形”二字？因为有太多的事实证明，只要领导有意栽培哪个人，那个人就会被“害死”。你可以试试，只要你公开宣布，现在要培养某人当接人，那个人在三年之内未必当得了你的接班……培训需求分析的三要素企业的发展是通过人来实现的，员工应该了解企业的发展目标和这一目标与个人发展之间的关系，而培训要使个人的发展符合企业发展的要求。所以对于培训需求分析的要素有以下三方面。一、……组织架构变革时应注意什么一、组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不应一味强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常……鲍尔默离开微软前的5大管理经验反思这次采访或许是史蒂夫？鲍尔默以微软CEO身份接受的最后一次媒体采访。在这次采访中，他更多的是在反思。他2000年接管这家公司以来，它的收入增加了两倍半，利润也翻了一番，但他同时……高超领导艺术：刚柔并济之道刚柔并济是一种高超的领导艺术，它代表以静制动、软硬得当、胡萝卜大棒等实用领导力，且被古今中外无数事实证明。老子云，万物负阴抱阳，所以事物的多样性和复杂性，归根到底，不外乎刚柔两……关于企业培训体系建设的建议企业学习正从无序进入有序阶段，课程也从东拼西凑进入系统学习阶段，目的也从个人技能提升进入组织整体改善阶段，组织者也从培训主管单枪匹马零敲碎打进入高层主导全员配合阶段。中国成长型……绕开十一颗“地雷”成功，当然有基本的系统，也可以保证有收获并可以成功，但问题是成功不是一种秘笈，也不是吞下一粒“成功大仙丹”便可以成功！成功需要的是心力、时间和一种身体力行的精神！世上没有专家可……如何让下属对你有好感我们讨厌看轻自己的人，因为自尊心会遭受伤害，所以，不要对他人做出自己讨厌的行为，要以平等的态度来对待对方。对人的喜欢和厌恶，虽然会因为每个人喜欢的类型不同而有所不同。但还是有共……注重细节，能把工作做得更完美麦当劳的创始人克洛克说：“我强调细节的重要性。如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”人与人之间的差别，往往就在一些细小的事情上，并且正是因为这些细小的……任志强：用法、儒、道思想管理企业不同层级员工任志强曾在微博上回答过一些管理的问题，其中曾提到对基层的员工用法家的“人之初性本恶”；对中层的管理者用儒家的“人之初性本善”；对高层管理用道家的“无为而治”。一个企业中人……注重细节，工作中无小事我们应该把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，不能有半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做完美，而不是做五成、六成就可以了，应该以更高的、大家认同和满……注重细节，会带来成功的机会细节总容易被人所忽视，所以往往最能反映一个人的真实状态，因此也最能表现一个人的修养。正是因为如此，透过小事看人，已经成为衡量、评价一个人的最重要的方式之一。细节的成功，看……