管理者看不惯90后，除了忍还能怎么做？

　　文路易
　　2017年中国企业领袖年会上，阿里巴巴CEO张勇在发表演讲时打趣说，有时候会被90后员工搞得胸闷。他们会直接跳出来说，老逍你太老了，你不懂。老逍，指的是阿里CEO张勇（花名逍遥子）。敢跟老板这么说话的，就是阿里的90后员工。
　　我们看不惯90后就像上一辈人看不惯70后一样，作为70后要是被人说太老了，这时候就要忍一忍。70后的张勇解释说，因为90后已经成为消费的主力军，能给90后提供最好服务的人也是90后。90后让张勇看到未来，就像当年他这个70后让60后马云看到未来一样。
　　现在很多公司的90后都已经当官了，有的已经是主管甚至经理。90年出生的人，工作也有四五年了。95后，大多刚刚踏上工作岗位。如何让新一代员工发挥更大的价值，是很多人力资源管理者的难题。除了“忍”，对于越来越多的90、95后员工，还有什么更好的管理方法呢？
　　经典总是说不完，今天，小编就为大家带来一些经典的科学领导管理理论：
　　格林里夫的仆人式领导理论
　　罗伯特K。格林里夫的仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。仆人领导不一定取得正式的领导职位。
　　1970年，美国电话电报公司的CEO在《仆人式领导》一文中首次提出了“仆人式领导”的概念。在文章中，格林里夫对仆人式领导做了如下的描述：
　　仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。
　　领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。这两者的区别凸显出了仆人领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足。测试领导者是否是仆人领导的最好做法对其本人来说或许也是最难的做法就是，去考察其服务对象看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主，也想成为助人为乐的公仆？再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况他们是否也同样获益，或者，至少不再被边缘化，不再被抛弃。
　　葛伦的领导成员交换理论
　　领导成员交换理论，LMX理论是由葛伦和UhlBien在1976年首先提出的，他们在VDL模型的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一个小部分高质量的交换关系（圈内成员之间），和大部分低质量的交换关系（圈外成员与圈内成员之间）。
　　领导者成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；
　　而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
　　该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度）与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。
　　利克特的四种管理方式
　　密执安大学伦西斯利克特教授和他的同事对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年之久的研究，利克特在研究过程中所形成的某些思想和方法对理解领导行为很重要。他认为，有效的管理者坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作。包括管理者或领导者在内的群体全部成员都采取相互支持的态度，在这方面，他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。
　　利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、恰商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。鉴于这种领导方式采取激励人的办法，所以利克特认为，这是领导一个群体的最有效方式。
　　管理方式1：“专制权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。
　　管理方式2：“开明权威式”。采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
　　管理方式3：“协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。
　　管理方式4是最有参与性的方式：“群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。总之，利克特发现那些应用管理方式4从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导者。
　　布莱克的管理方格理论
　　管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
　　管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
　　他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
　　为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
　　第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
　　管理方格理论根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：
　　1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；
　　2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；
　　3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；
　　4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；
　　5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
　　综合：MBA智库百科
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