戈尔公司的文化秘诀

　　正如戈尔公司创始人比尔戈尔先生的太太曾说过一句话戈尔不需要人力资源。言外之意，在这样高职业度、高认同度的组织中，人人都是HR。平等、自由和互信是戈尔公司企业文化的重要部分，在这样的文化体系里，典型特征是人与人之间没有层级之分，上级与下级之间不必冠以“某某总”。
　　在《财富》杂志的“美国100家最佳职场”之中，戈尔是仅有的几家从1984年该榜单创始至今、每年均榜上有名的公司之一。有什么魅力吸引着员工加入这家公司？戈尔是靠什么去产生凝聚力的？
　　平等、自由和互信是戈尔公司企业文化的重要部分，在这样的文化体系里，典型特征是人与人之间没有层级之分，上级与下级之间不必冠以“某某总”或“某某经理”的称谓。传统管理体系对“管理者”的定位在戈尔也不适用，因为在戈尔这一个高信任的组织里，同事不需要太多的监管他们需要指导和支持，而不是老板时时盯着你做什么。
　　戈尔公司采用不设等级制度的“网状”扁平架构，在以团队为基础的环境中，鼓励个人主动性以及人际关系，用“同事（associates）”称呼所有的员工。
　　令人疑惑的是，这样一家在全球有上万人规模亚太区员工（1000余人）的公司，靠什么管理？又靠什么产生凝聚力与创新？答案是文化。
　　企业文化看不见摸不着，相对各种制度与管理工具，文化是无形的，靠组织里每一位同事对文化的感知形成认同，最后达成默契。所以，尽管每个人都享有自由，但戈尔并不是一家散漫、毫无章法可言的公司。它的核心组织架构是由一个个小型、自我驱动与管理的团队组成，而一个领导的影响力并非来自他手上权力的多寡，更多来自于他展现出来的做事能力、作为团队建设者的卓越性、对企业文化的贡献以及与企业理念的匹配度。这些也是戈尔考核同事的基本准则。那些为团队成功做出较多贡献的领导者，自然会吸引大批的追随者。
　　正如戈尔公司创始人比尔。戈尔先生的太太曾说过一句话戈尔不需要人力资源。言外之意，在这样高职业度、高认同度的组织中，人人都是HR。
　　而这一切，都源自于戈尔看不见、却能处处感受到的企业文化。
　　每个人都是文化的践行者
　　《首席人才官》：
　　您加入戈尔有10年时间了，这一段职业生涯并不短，回顾这10年有什么感触？
　　姚国平：
　　戈尔确实是我工作职涯最长的一家公司，也是时间过得最快的一家公司。这10年我真的一直都在享受工作带给我的愉悦，所以并不觉得有多漫长。一方面我很喜欢在戈尔工作，另一方面，这10年我并非重复同样的工作，10年前我只是负责中国区人力资源工作，随着公司业务发展，两年前我开始接触亚太区的工作，接下来还有很多机会去尝试不同的领域。
　　《首席人才官》：
　　这种状态更多是来自内心还是工作？
　　姚国平：
　　当年我加入戈尔的原因之一就是喜欢它的文化，我认为当时的选择没错。作为个人，每个人内心都有信念，明白自己要什么，如果个人信念与公司文化相符，就容易工作愉悦。戈尔文化体系中很重要的一点就是文化适应性，考察一个同事的能力是其次，我们更强调他是否与组织很好的融合。
　　《首席人才官》：
　　能简单谈谈戈尔的文化吗？
　　姚国平：
　　戈尔创始人比尔戈尔在创建戈尔文化时参考了很多著名的理论，其中之一是麦克雷戈斯（DouglasMcGregor）的“X理论和Y理论”，我们最终选择了Y理论。在创建公司前，比尔戈尔借鉴行业企业经验，他认为文化不能仅仅只是口号，文化的背后要有理论支持。
　　戈尔文化有它的竞争优势，这种优势可以分为几个方面：帮助公司吸引人才、帮助达成更多业绩、帮助同事有更多发展机会。
　　《首席人才官》：
　　戈尔企业文化的特点是什么？
　　姚国平：
　　一说到培训、企业文化的落地，大家都会想到是人力资源部的事情，但在戈尔，它的确是所有人共同的责任，任何同文化有关的活动，也不完全是人力资源部牵头去做，很多部门的同事都组织、发起过一些文化宣贯活动，他们才是企业文化的执行者，只有在遇到问题时，他们才会找到HR，寻求帮助我们希望每个人都成为了解公司文化、实践文化的标兵。我觉得这是戈尔在文化执行过程中与其他公司不一样的做法。
　　信任每一个人
　　《首席人才官》：
　　戈尔文化理念如何通过同事的行为表现出来？
　　姚国平：
　　戈尔文化理念里有一条是同舟共济，公司有四大业务部门，但根本不存在部门之间为了利益而互相竞争。根据市场变化，四块业务会出现业绩互有高低的情况，在传统企业里，个人业绩和部门整体业绩挂钩，而戈尔倡导同舟共济的文化理念，每个人都是公司一分子，薪资并不取决于部门整体业绩，薪资架构和传统公司不同。
　　同舟共济的文化理念还体现在利润共享方面，公司每年都会从利润中拿出相当一部分用作员工福利，而这样的福利是惠及到每一位员工的，并不是达到一定层级或某些特殊岗位的员工才有。
　　《首席人才官》：
　　这种和谐的氛围是靠文化平衡的？
　　姚国平：
　　我不认为文化是一种平衡工具，所有公司的决策来源于对文化、对同事的信任，然后去实施。仅有信任是不够的，还需要去做。以戈尔为例，如果大家真的相信“同舟共济”并且去践行这一理念，就不必担心在公司内部出现恶性竞争，如果我们仅仅把它作为一种“乌托邦式”的理念，不同部门间有了问题，大家首先会去思考问题出在哪里，而非相互推诿。以销售部和市场部为例，大家都是为了公司利益去做事，市场部希望用自己的专业提高销售业绩，而销售部也希望市场部给予帮助，大家工作的方式方法可能不一样，但目的都是相同的，确保大家步调一致。
　　《首席人才官》：
　　怎样做到让同事信任公司的文化，继而彼此相信，并且心甘情愿去践行？
　　姚国平：
　　这种绝对信任前提是相信每个人的出发点都是好的，即要做正确的事情，每一位领导者都相信他的团队不需要催促叮嘱，就能主动把事情做好。它的前提是基于我们对每一位同事的职业道德、操守、技能、组织、沟通能力等的信任，相信他们可以高标准地体现出戈尔文化。这种信任已经超越了“我认为你具备把事情做好的能力”，它已经成为“戈尔人”具备的最基本、且不可让步的基本素质能力。
　　《首席人才官》：
　　这需要同事有很高的职业素养，如何确保招聘到同样标准的人才？
　　姚国平：
　　招聘的挑战在于，我们会花大量时间去考核同事对文化的适应性。那么，如何才能知道他是积极主动且值得依赖的人？我们不仅要考核同事的学历背景、工作经验，有HR的同事、业务部门甚至将来可能一起合作的海外同事都会参与到面试过程中，我们也会运用一些面试技巧，不仅仅提问一些让同事回答是或否的问题，更多是让他讲述过往的经验、他欣赏的做人理念、列举过往解决实际问题的案例。
　　我们希望招聘到的同事不仅仅具备专业技能，最关键是他能很快适应戈尔的文化。可能我们会因此而失去一些业务能力强的人，比如有的销售人员确实很出色，他可以让我们的销售业绩短期内增长几倍，但在与他交流过程中会发现，以往他的销售方式不但与戈尔的文化相违背，甚至有失道德水准，是不合规的，这样的同事我们会仔细分析原因，是他原来的公司允许这样做，还是他的个人价值理念如此？
　　《首席人才官》：
　　戈尔的文化更强调个人表现？
　　姚国平：
　　我不同意用“个人表现”这个词，我更赞同“积极主动性”。“个人表现”带有做事给别人看的意思，而“积极主动性”是完全发自内心、主动去做事，其背后含义是个人对组织的贡献。
　　《首席人才官》：
　　每个人都有惰性，尤其像戈尔这样的大型组织，如何让绝大部分同事都能积极主动去做事？
　　姚国平：
　　很多企业在这方面都会查找同事不足，把更多的注意力放在绩效改善上，戈尔更专注于同事的兴趣，从正面去帮助同事发展，找到他们的兴趣点。什么都可以变，唯独企业文化不能变。
　　《首席人才官》：
　　目前戈尔人力资源处于怎样的阶段？
　　姚国平：
　　从业务和市场角度来看，戈尔的人力资源体系正处在演变阶段。但是任何人力资源的调整都来自于戈尔的企业文化，不能脱胎于文化，无论过去还是现在，戈尔始终没有将人力资源的发展进行刻意的阶段划分，而是伴随着业务的发展，自然而然地做相应的策略。比如10前年我刚刚加入戈尔时只有200多名同事，那时在中国没有研发与生产，只是一家销售主导的小企业，所以人力资源无论是策略还是体系，都要比现在简单。现在更多关注如何做好事务性工作，同时帮助到业务，帮助到领导者，做好任何与人相关的工作。
　　《首席人才官》：
　　现阶段人力资源的挑战是什么？
　　姚国平：
　　从外部招聘角度来看，越来越多的跨国企业进入中国，来争夺本土人才，除此之外还有国企、民营企业，越来越有吸引力。随着外企“超国民”待遇的结束，职场人在选择职业时，外企以往的优越感已经越来越小，这对我们来说是挑战之一。但这样的挑战对每家公司来讲都是一样的，我们遇到的挑战也是其他公司所要面对的。所以我们更希望从优化内部结构入手，戈尔文化就是很好的体现。同时我们也开始尝试一些新的人力资源策略，例如前两年开展的雇主品牌项目，让外部更多的人了解戈尔文化，间接帮助我们吸引人才。我们致力确保戈尔的实际工作环境，与我们所塑造的期望相符。戈尔的独特企业文化与其他公司截然不同，通过强调我们的文化，我们希望潜在的人才能够自主选择。我们希望能够吸引到合适的人才在戈尔工作，可以带来改变人们生活的产品，同时也为同事们的人生带来改变。从人才竞争角度来看，我们的人力资源重点也放在如何培养更多的本土领导者，这也是人力资源的挑战。
　　《首席人才官》：
　　在戈尔，人力资源如何帮助业务？
　　姚国平：
　　大家都认为传统人力资源只是提供服务的、处于被动地位。未来戈尔人力资源发展分为三部分：第一部分是事务性工作，能够满足同事的基本需求，例如劳动法、薪酬福利、合规等；第二部分设立专业职能部门，针对招聘、培训与发展、整体薪酬等方面，制定专项战略，为未来公司发展做前瞻性准备工作；第三部分是成为业务的伙伴，这部分HR的精力比较少的用在事务性工作方面，更多帮助到业务领导者。
　　《首席人才官》：
　　非人力资源部的同事如何看人力资源的作用？
　　姚国平：
　　用一个现实案例就能说明，我在其他公司工作，遇到人力资源问题时管理者和同事都会说：这是你们人力资源的事。但在戈尔，所有人都认为人力资源是每个人的事。
　　《首席人才官》：
　　在一个卓越的组织里，优秀人力资源战略就是没有人力资源，它已经变成每个人的日常行为。
　　姚国平：
　　创始人比尔戈尔先生的太太曾经就说过你这句话戈尔为什么需要人力资源呢？她的这句话并非否定人力资源的价值，潜台词是说，如果每位同事都践行戈尔文化，相信戈尔文化，那么人力资源就是每个人的日常行为习惯。
　　判断一家企业是否卓越可以有多个维度，其中一条是看他的文化与价值观。人力资源策略可以调整，战略也可以改变，但文化和价值观是企业的基因，不能变。所以，在一个卓越的组织里，企业文化、基本的人力资源策略不会随着领导班子的调整而调整，创始人设立的企业文化、价值观，现在始终会发挥作用，这是成熟企业的体现，也是基业长青的根本保证。戈尔就是一家这样的公司。