转型项目成功的关键

　　在接下来的十年中，公司将越来越需要把重心从战略定义（“思考”）向战略执行（“行动”）转移。定义一个战略本身会成为一项越来越普遍的活动，而执行战略却会变得更加复杂，时间限制更多，对于组织的成功也更加关键。在我们看来，这种转变会大大提高战略执行的失败几率，内外部业务环境的关键节点会因为以下三种因素的综合作用而承受更大的压力：
　　在如今这个相互关联的世界中，实现战略的复杂度越来越高。
　　为了有效竞争而需要进行的转型变革的量级。
　　组织会由于要以更快的节奏取得所预期的成果而承受越来越大的压力。
　　以此为前提，在接下来的十年间，最成功的公司将会在制定战略时注意权衡这三方面的因素，避免给组织带来太大的压力，从而在战略执行方面超过竞争对手。
　　有鉴于此，组织该如何在下一个十年间结合自身的特质，做这方面的领跑者呢？
　　战略执行框架（StrategicExecutionFramework）便是这样一种模型，旨在帮助你全面了解六种重要能力（统称为INVEST能力）之间的相互关系，你可以借此应对战略执行方面的挑战。当这些能力相互作用时产生的是良性的反应时，它们就能够推动高效的战略制定和执行（参见下图），从而帮助企业形成竞争优势。战略执行框架
　　理解INVEST能力的意义
　　战略执行框架的模型有助于企业参考六种重要的能力，让战略的制定（思考）与战略的执行（行动）保持一致。这六种能力本身也必须保持协调，统一发挥作用，从而高效地执行战略。下面就是INVEST能力的定义。
　　构思（Ideation）：该如何以目的、身份和长期意义的形式来解释业务的基本原理？
　　本质（Nature）：组织在文化和架构方面有哪些独特的特征？
　　愿景（Vision）：业务在目标和指标方面的主要衡量方式是什么？
　　发动（Engagement）：战略是如何以业务方案组合的形式实现愿景的？
　　综合（Synthesis）：该组合是以什么架构综合项目集并在项目集中包含项目的？
　　转换（Transition）：我们该怎么将“改变企业”项目转换为“运作企业”的经营活动？
　　那么组织该如何运用战略执行框架来增加成功执行的几率？
　　我们已经开发出了一种诊断方法，能够快速评估企业各项INVEST能力的强弱，并给予评分。这种诊断方法能通过网上自我评估或以访问和工作坊的形式进行。
　　一旦完成了最初的诊断，组织便能更详细地评估INVEST能力（而且更重要的是，两者之间的“连接节点”），从而找出能够切实进行改善之处，让系统能够作为一个整体发挥作用。这些改善通常旨在支持当前“正在进行中的”项目，从而降低风险。
　　这个阶段的一个关键元素是客观地排定各项工作的优先顺序，从而平衡组合，以实现明确的目标。有一家总部位于德国的全球企业集团审核了一个价值4亿美元的业务项目组合，并通过一个名为“RED”（重定向、结束或推迟项目，redirecting，endingordeferringinitiatives）的流程找出了可能节省8，000万美元成本的机会。遗憾的是，由于该公司不能放弃正在进行但将要失败（以及某些情况下已经失败）的项目，实际只节省了2，500万美元。更重要的是，如果能全面按照RED的做法，本该能释放组织在注定失败的项目中被占用的大量能力。
　　此外，有些锐意进取的企业开始使用战略执行框架来寻找机会，改善自身能力，以确保未来的战略执行项目能更高效地完成。例如，一家大型的美国零售商发现自己需要在三年的时间里培养出战略项目管理能力。尽管该公司用于单个项目中的技能很强，但只有具备这种能力，才能支持越来越多的、其当前“综合”能力无法完成的复杂项目集。这家零售商现在正在调查项目组合以及项目集管理即服务（PMaaS），从而通过第三方合作者更快地培养能力，并且在全球范围内完成项目。
　　优势和弱点
　　经过了大量评估之后，显然许多公司具备三项明显的优势：
　　1。它们通常具备卓越的战略思考能力；战略计划通常架构完备，并且能为企业的成功打下牢固的基础。
　　2。它们的“单个项目”的能力往往定义明确并且已经成熟。
　　3。它们的“运营”能力是一项核心优势。
　　根据我们进行的大量审核，在许多公司里，以下关键弱点也是显而易见的：
　　对不同的战略执行框架元素间的相互关系缺乏了解；一项或多项INVEST能力低于平均水准；“综合”能力（从思考变为行动）糟糕；从“业务变革”到“业务运营”之间的转换效果不好；没有足够的动力去克服组织的惰性；校准系统不支持战略；指标和衡量手段定义不明晰或不平衡；优先顺序安排不妥；
　　无法阻止项目的发展，也无法取消无法实现目标的活动或扭转其方向；对于具有重要使命的项目，项目的发起人不能妥善地推动变革和消除障碍。
　　理清战略执行框架
　　关于这些问题，我们找出了10个关键的成功因素：
　　1。了解自己的独特能力以及相关的优势和劣势，以确保项目不会超出公司的能力范围。
　　2。开发项目集从而升级核心能力，然后才去处理复杂的变革。
　　3。培养伙伴关系，从而在需要快速取得进展时借助其非核心能力。
　　4。定义一张平衡记分卡，在上面写下项目的目标和衡量手段，包括重点衡量业务输出的领先和落后的指标。
　　5。在开始重大变革之前确保最高层已协调一致，并持续在组织中注重保持这种协调一致的状态。
　　6。重视关键项目的发起人，组织需要了解项目所需的领导者素质，并保证按照正确的组合让不同的领导者参与项目。
　　7。通过大量的规划、校准和快速开始的动员活动，花更多时间、更多资金和精力在组织内造势，从而战胜组织的惰性。
　　8。从整合而非分割的角度来思考项目，以找出重复之处、忽略之处和加快进度的机会。
　　9。通过协调一致的设计原则和目标，推动对流程、系统、人员和组织各自的再校准。
　　10。你要明白，最困难的环节在于改变员工的心境和思想，从而激励他们战胜惰性，并且总是会比原定计划要耗费更多时间和精力。
　　尽管战略执行框架不是处理所有这些高度复杂型问题的万能药，但它确实能让你初步全面了解妨碍战略高效执行的主要障碍物。战略执行框架发现了六种核心的INVEST能力，并强调企业内的重要关联，而这些因素综合起来就形成了对组织的限定和制约。
　　以战略执行框架为基础，组织就能评估其特性，找到在转型时需要关注的领域。如果组织把重点放在最大限度地协调战略执行框架的所有不同元素上，就可以弄清楚哪里存在割裂和不协调。这种割裂和不协调可能会变得十分严重，以致应对不当时足以损害公司：最终要么导致转型项目失败，要么会干扰公司的运营。
　　将战略执行能力视为企业资产的公司已经开始扩大其竞争优势。如今，这些组织成功地通过高度复杂的项目例如兼并后的融合或转型（有时候融合和转型是同时进行的）交付了数十亿美元的收益。
　　这些组织都花了时间去了解自身的特性，并在整个公司范围内补救其战略方面的劣势。在下一个十年，我们还会看到它们的战略执行能力日益成熟，其竞争优势进而得以扩大。【作者：JonHughes来源：Cognizant】