五招让用户增长

　　在用户增长方面，高绩效组织的行事方式和绩效水平与中等或中等以下的组织大不相同。是什么让高绩效的组织脱颖而出？根据我们进行的名为“战略客户管理中的高绩效对标”调研，高绩效组织与绩效水平中等和中等以下的组织在五个领域存在明显差异，这五个领域分别是价值、关系强度、正确的团队、客户管理流程和规划工具以及销售技能和客户管理技能。
　　1。价值：重中之重
　　最擅长为其客户交付最大价值的公司，首先会试图理解价值的概念。在我们开始具体探讨之前，先看以下几个关键的定义：（1）价值：某种东西的货币价值。（2）价值主张：买方购买理由的集合。（3）价值主张定位声明：一份具有说服力、言之有据的声明，描述公司或个人会如何从购买某种特定的物品或向你购买的行动中受益。
　　说到价值的概念，我们发现，许多人只接触到了第3个概念，也就是价值主张定位声明。这使得他们的思维严重受限。如果他们想要增加客户数量，就需要增加对价值概念的理解。
　　当所有人都同意价值本身是“某种东西的货币价值”时，客户增长流程就有了一个良好的开端。在这个定义上达成了共识，人们就能够开始回答与客户增长相关的重要问题，例如：客户为什么现在要向我们购买？他们为什么愿意为所购之物付款？他们还愿意向我们以什么价位购买什么？
　　基本来说，有两种方法可以用来查看你该如何扩展提供给客户的价值：（1）价值关联：探索你能如何通过现有的服务产品向客户提供更多的价值。（2）价值的共同创造：像一个团队那样与客户协作，构建交付价值的新方法。
　　当人们考虑价值的共同创造这一概念时，他们往往想得过于复杂了。用表1（参见第52页）来解释就好懂得多了。
　　2。关系强度
　　如果你想提高客户收益，就必须在企业层面强化及深化与其他采购中心现有的关系，建立新的关系。
　　你在下文可以看到RAINGroup的关系强度矩阵。在你与客户的会面中使用这个矩阵作为工具，确定你与个人和客户总体的关系现状，并确定需要在什么地方最大限度地推动客户增长。
　　3。正确的团队
　　担任客户拓展经理的人往往在公司提供的产品或服务的某个领域曾经是专家。他们在自己负责销售的领域通常业绩骄人，并且也拥有稳固的客户关系。
　　不过，他们往往不会推动客户增长流程。他们通常对于现有的业务很满意（即使他们不会明确表达这一看法）。他们也看不到公司能在自己的专业领域和舒适区以外提供价值的机会。他们不擅长制定客户计划。他们对执行的情况一知半解。他们不会始终如一地执行行动计划，不会寻找新的采购中心，也不会创造新的机会，即使创造出了这样的机会往往也拿不下来。他们也不会进行企业业已反复进行过的对话。
　　大多数组织即使意识到了这个事实，也只是试图给不适合的客户拓展经理提供培训，或用这样的经理来替换掉他们。
　　这种做法通常行不通。关键不是要找到某个能把所有任务都做好的人，而是确保让每件需要妥善完成的任务都得到良好解决。确保所有任务都妥善完成意味着建立正确的客户团队。团队中必须有人承担八个不同的战略客户管理角色，才能以最大的效率拓展客户。这些角色是：
　　最主要的三大角色：
　　（1）关系领导：关系领导指的是团队内部能创建和强化关系的一名（或多名）成员。
　　（2）创业者：也被称作推动者，创业者领导着在客户的“市场”内追求绩效最大化的过程。创业者渴望的就是增长。
　　（3）创新者：也被称为价值创造者和梦想家，创新者能够发现人所未见的方式，增加交付给客户的价值。
　　其余角色：
　　（4）协作者：协作者是团队内部的建设者，协助推进流程，在团队内部架设桥梁和建立互信氛围。
　　（5）技术专家：技术专家指的是深入了解某些特定领域，并有能力解决问题和开展相关领域讨论的专门人才分析师技术人员。
　　（6）研究员：研究员是以客户团队为对象的侦探，负责寻找能最大限度地发挥某个客户身上的业务价值所需的重要信息。
　　（7）项目经理：项目经理是捕捉客户收益流程的组织者。
　　（8）质疑者：你的团队为了最大限度地成功拓展客户而开发出各种重大创意，在这些创意面前，质疑者是阻力，是现实的检验者，是故意唱反调的人。
　　在大多数情况下，一个客户团队并不会分派八个不同的人来承担这些职务。人们通常会扮演多个角色。关键在于分派时不要漏掉重要的角色。
　　4。客户管理流程和规划工具
　　高绩效组织与绩效中等中等以下组织之间的最显著差别，就是它拥有一个有效的战略客户管理工具。但是这方面的挑战也很严峻。
　　不具备高效工具的公司往往没有努力把客户增长当作一个系统的流程，也没有努力把客户规划当作成功拓展客户的一个必要元素。
　　尽管如此，一旦你拥有了这样一个流程，就需要一个基本的工具来使用该流程，并把它应用到你的客户身上。有效的客户规划工具的元素包括利益相关人、客户目标、调研、运营、战略和措施以及竞争定位。
　　这种分类并不是什么新花样，也不需要这样。关键是获得每个领域的正确信息，对之进行完整化处理，并对规划细节进行调整。
　　重要的是细节。在每个类别中，你都应该问自己一系列的问题。
　　例如，关于战略和措施，你可以问以下这些问题：
　　我们与这个客户之间关系的总体指标是什么？需要达到什么水平？
　　我们要怎么做才能提高关系水平？
　　我们面对这个客户有什么总体优势？
　　我们当前与这个客户的关系存在什么样的弱点？
　　此客户的所有采购中心能从我们当前已经提供的产品服务中得到什么收益？
　　我们该如何共同创造价值？
　　用什么能给这个客户带来惊喜和快乐？
　　我们所追求的“重头戏”战略是什么？（加强现有关系？创建新的关系？强化关系提供的价值？挤掉竞争对手或防止他们渗透？）
　　谁负责执行这些战略？关键的措施又该何时执行？
　　不管你是使用现行的客户规划框架，还是根据你的需求进行定制，重要的是它们必须要适合你。确保其成为组织的标准工具，且一定要让你的团队具备相应的技能以制定计划，从而找出并捕捉能让客户实现最大增长的机会。
　　5。销售技能和客户管理技能
　　没有战略客户管理技能，你就无法制定良好的客户战略或计划，无法组建正确的团队，也不能与客户长期合作以最大限度地发挥客户关系的整体力量。
　　因此，第三个挑战也是令组织间绩效差异最明显的因素是“有能力渗透客户的其他采购中心”。这个挑战与销售和客户管理的关联同样密切。
　　确实，不管你组建了多优秀的团队，制定了多完善的计划，没有销售技能你便不能创造新的机遇，渗透新的采购中心，启发客户追求新的创意和可能性，了解客户的采购流程，把握机会，加以推进；直面竞争；制定一个富有吸引力的商业案例；提出解决方案，说服持异见者并赢得新的业务。
　　如果你希望自己具备执行客户计划的能力，首先你就需要销售技能。在我们的调研过程中，我们查看了一些领域，它们对于有效实现客户收益最大化是非常必要的。在让高绩效组织脱颖而出的三个最主要的领域中，其中两个就是客户管理培训和销售与客户关系技能培训。
　　与有助于在战略客户管理方面实现高绩效的其他因素一样，销售培训的成功取决于多种变量。
　　首先，许多销售培训并未帮助销售人员培养出销售技能。组织需要对培训进行诸多调整，才能使之真正帮助销售人员培养出所需的技能、知识和属性。如果培训方式不对或不够好，就没法取得什么像样的成果。
　　其次，人们有能力做某件事不表示他们会实际去做。这种行为的背后有多种原因，例如他们拿到的薪酬与其期望不符；与关注销售相比，组织更期望他们做点其他的事情等。
　　尽管每家公司向客户交付最大价值的方式会有所不同，有一点可以肯定：你可以向表现最突出的企业偷师。总的来说，能把这五个领域做好的公司就会在最大限度地促进客户增长方面做得很出色。【作者：MikeSchultz、JohnDoerr来源：《世界经理人》杂志】
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