“死”战略变为“活”战略

　　企业惟有善于识别企业危机，选择合适时机，采取正确策略，才能保证战略转型的成功实施。
　　企业面临战略考验
　　面对经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境，企业要想让自己的大船乘风破浪、快速前行，把握航向是最重要的。跨国公司在适时地调整全球战略，甚至在中国的战略，国内企业也没有别的选择，要发展先要调整战略。因此，“战略”始终是企业流行的主题。
　　从跨国公司方面看，像索尼这样的日本优秀企业，也面临着战略的考验。作为全球消费类电子、家电业翘楚的索尼在产品层面上做出了向娱乐、媒体和网络供应商的转变，而业内专家认为其面临的转型压力不仅仅是产品层面的，而是已到了业务战略调整的临界点了。应该把自己从制造商中解脱出来，逐步过渡到服务供应商的角色。其它企业如IBM、诺基亚、CA等等也都没有懈怠，调整战略领先行业是它们的目标。
　　再看国内企业，尤其是竞争更血腥、更惨烈的行业，如手机行业、家电行业等，也不得不考虑调整战略，而且普遍表现出强烈的多元化倾向。
　　而面对加入WTO，基本完成脱困目标的国企，也将接受更大范围、更宽领域、更高层次上的市场挑战，重视和研究企业的战略管理亦不容忽视。
　　业内人士认为，以打造核心能力为主线，全面推进企业战略管理，是目前中国企业成长和发展的当务之急。
　　“不做什么”与“要做什么”同样重要
　　战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
　　战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。
　　战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。
　　看到别人造汽车赚了钱，家电、手机、食品企业也都跃跃欲试地要造汽车，不知这些企业的老板们是否考虑过自己的实力、目标和风险。千军万马过独木桥，被挤下深渊的不会是少数。
　　调整自己适应变化
　　据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。
　　今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。
　　在当今瞬息万变的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。
　　抓住合适的转型时机
　　战略转型时机可以分为两大类，即非危机状态下的转型和危机状态下的转型：非危机状态下的转型，也可称为前瞻性转型。或因行业技术的进步，或因产业结构的调整使得企业前景黯淡，企业虽能正常运转，但却潜伏着危机，在此情况下，企业提前进行战略转型。危机状态下的转型，或称危机性转型。或因战略滞后的累积效应导致经营业绩下降，或因财务岌岌可危，企业已经存在有形的可感觉到的危机，企业必须通过战略转型摆脱危机。
　　企业如能在非危机状态下完成战略转型，会大大减少转型带来的阵痛，提高转型的效率。但遗憾的是，多数企业直到发生了大的危机才认识到战略转型的必要，才愿意实行真正意义上的转型。
　　企业惟有善于识别企业危机，选择合适时机，采取正确策略，才能保证战略转型的成功实施。
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