辉瑞“两条腿”走路

　　在相继获得欧盟、中国、美国和加拿大等有条件的审批通过之后，全球最大药品制造商辉瑞制药以现金加股票的方式成功收购惠氏。10月16日，这一总价高达680亿美元的交易正式宣布完成。对于并购原因，生物谷（BioonGroup）董事长、中国医药产业技术联盟专家委员会委员张发宝博士向《商务周刊》分析到：“辉瑞的立普妥和万艾可等几大支柱产品的专利即将到期，是促成此次并购的关键因素，但更深层次的原因可能是来自华尔街和企业内部发展战略的双重压力。”
　　通过并购做大做强，是辉瑞前任CEO亨利麦金纳尔（HenryA。McKinnell）创造的令整个制药界称道的“辉瑞模式”。近10年来辉瑞共投入2222亿美元进行了8次大的并购，快速成长为世界第一大制药公司。但银河证券医药行业分析师李鹰鹏向《商务周刊》表示，辉瑞以往大多是“霸王式并购”，虽然从立普妥和西乐葆两种药品中获得丰厚收入，但在公司结构整合上做的并不理想。
　　辉瑞已经尝到了苦果。9月2日，美国司法部指控辉瑞公司“以超出FDA批准范围以内的药品用途进行宣传、推介其包括伐地考昔等在内的多种药物，导致病人利益严重受损”，并开出了金额高达23亿美元的罚单。实际上，这些不法营销方式，大多是在法玛西亚（伐地考昔原为该公司产品）被辉瑞并购前发生的。
　　与此同时，辉瑞也染上大企业病。“辉瑞没能像IBM那样成为善舞的大象，反而行动更加迟缓、效率低下。”李鹰鹏认为，辉瑞近10年投入的研发资金超过600亿美元，但没有研发出真正的重磅产品，相反，一些创新性更强的中小企业则研发出很多新药。
　　其实，辉瑞现任董事局主席兼CEO杰夫金德勒（JeffreyB。Kindler）上任伊始，就发现了一味“大鱼吃小鱼”的弊端。于是，金德勒实施了裁员、减少研究基地和项目、改组内部研发工作等一系列动作。但这仍然难以扭转辉瑞现金流下滑、股价下跌的颓势，不得已金德勒又重新拾起了收购这杆“老枪”。
　　辉瑞传统的主打药物是小分子化合物药物。但有预计显示，今年全球医药市场销售额约8000亿美元，生物制药正逐步向1000亿美元靠拢，且成长十分迅速。在此领域并不擅长的辉瑞已经在图谋转型，包括近两年来先后收购PowderMed、Coley和Encysive等。在收购惠氏后，辉瑞公司的业务将被整合成两大集团，包括生物制药部门和多元化部门，首次将生物制药放在公司发展的关键位置。“惠氏基于生物制药领域的产品如疫苗等是比较有特色的，通过并购惠氏后，辉瑞有望成功实现战略转型，朝着‘化学药生物制药’的两条腿稳步迈进。”张发宝说。
　　除了辉瑞并购惠氏，今年全球医药产业还发生了默沙东并购先灵葆雅、罗氏并购基因泰克两起超级并购案。张发宝认为，未来一两年这种趋势可能会暂缓，但终究全球医药市场会愈发走向垄断集中。
　　对于此次并购还需要关注的是，此前的2006年，辉瑞以166亿美元的价格将消费保健品部门卖给强生，自己专注于专利药。强生将该部门作为业务支柱之一进行培养，现在该业务已超过强生总收入的14。在张发宝看来，此次并购惠氏，有一个原因是辉瑞看重后者在日用健康消费品领域的地位，“这实际上算是一个小轮回”。
　　而在审批该并购时，欧盟和中国都要求辉瑞剥离动物保健业务以防止垄断。为此，辉瑞和惠氏不得不将旗下的一部分动物医疗保健品资产出售给德国勃林格殷格翰公司（BoehringerIngelheim）。据统计，2008年人类药品销售年增1。3至2910亿美元，而动物药品销售则增长7。2至192亿美元，利润增长势头强劲。辉瑞2008年财务报表显示此业务获收益28。3亿美元，而同期惠氏该业务收入也达到10。8亿美元，都具有很大的优势地位。虽然这是一次无奈的资产剥离，但对于辉瑞来说，会不会如当初剥离消费保健品业务一样“收之桑榆，失之东隅”？