华为：荣耀成功不仅是模仿小米，未来将矫正小米模式

　　几年前，一位朋友带华为终端公司荣耀事业部总裁赵明到一家德国酒馆，他们品尝了德国著名的猪肘和黑啤。吃完后，朋友告诉他，他坐的位子是当初拿破仑坐过的，他也曾在这里吃饭。
　　这让赵明非常吃惊，这家不起眼的酒馆居然有380年历史！“如果让热衷互联网思维的人来经营，这家酒馆早该通过众筹、上市等方式改头换面了。”
　　赵明认为，380年后，这家小酒馆依旧坐落在城市一角，也未必不是一种成功，因为它坚守住了经营的核心、产品的本质。
　　华为成立于1987年，2006年进入世界500强，成为世界500强只用了20年时间。华为今年27岁，但在中国企业中已算是中老年人。
　　华为是一家不折不扣的技术公司。商业模式是典型的“技术产品贸易”传统模式，在前20年时光里，华为始终站在运营商的身后，不为世人所知。
　　电信设备制造是传统行业，但其行业属性又离互联网和消费者很近。在互联网渗透改造传统行业的大背景下，华为要完成互联网化转型和升级，离消费者最近的手机业务是最合适的阶梯。
　　2009年后，移动互联网时代到来，华为敏锐地捕捉到这一变化，在移动智能终端上展开布局。在非智能手机时代，华为积累了白牌低端手机的研发制造经验，这为其后期发力中高端手机市场打下了坚实的技术和市场基础。
　　几年来，华为的手机业务从低端到中端再到高端，一路进阶，缩短着与三星、苹果的差距。而华为品牌也从幕后走到台前，为普通消费者所耳熟能详。
　　一位国产手机厂商高层人士向《财经》记者表示，华为荣耀是借鉴小米互联网手机模式最成功的手机，他认为，华为手机已经基本完成了互联网转型。
　　但在此前的一个内部会议上，任正非强调，华为今天是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。“转型太快，华为未必能承担得了。”
　　站在互联网边上，华为如何既借力互联网思维，又最大化保持自我，值得业界借鉴和思考。
　　立足平台还是立足硬件
　　华为在2008年下半年成立互联网业务部，直属于华为软件部。2010年冬，华为启动云计算战略，并根据客户的类型，将整个公司分成了运营商BG（BuessinessGroup）、企业BG和消费者BG三大业务集团。
　　华为的三大BG都相当于事业部，拥有完整的市场、销售和研发体系。每个BG中会有很多条产品线，而互联网业务部与终端事业部都被归入了消费者BG。这也是华为的业务模式从此前完全的B2B模式延展到B2C领域的开始。
　　与此同时，竞争对手却朝着相反的方向发展，爱立信、阿尔卡特、摩托罗拉、西门子都卖掉了手机业务。
　　华为对消费者BG的重视度经历了一个日渐升级的过程。而在消费者BG内部，如何抓住移动互联网的消费大潮，也经历过巨大的路线分歧。具体而言，就是平台模式和硬件模式之争。
　　随着华为终端业务的迅速发展，加上云计算战略的启动，华为的互联网业务开始出现新机会。
　　在华为前互联网业务部CEO朱波的主持下，华为互联网业务部开发了多款APP，如华为网盘、天天聊、天天浏览器、天天影音、华为输入法等。截至2011年底，华为网盘已经发展到了2000多万用户，成为国内第二大网盘，天天浏览器也已经有了400万的用户。
　　朱波希望以华为的互联网业务部为基础，在华为内部再造一个互联网公司，并逐步整合华为的终端和云业务。
　　而时任华为终端事业部CEO的余承东则希望互联网业务部能帮助终端事业部做营销推广。例如，此前早已形成规模的华为终端论坛，就是一个现成的网络营销阵地。但华为终端论坛属于朱波旗下的互联网事业部，与终端事业部始终未能有效协同。后来，余承东新建了“花粉论坛”，用来推广华为终端。
　　华为的互联网业务部后来遇到诸多难题，朱波在2012年底离职，华为最终选择了以终端为主的互联网战略。
　　在这一战略之下，华为把散落在公司各部门的力量聚合起来，构筑了华为终端业务强大的竞争力。
　　业绩说明，以终端为核心的互联网路径选择是正确的，也说明：任何公司在制定转型战略时，一定要最大限度地发挥自己的既有优势，这是成功的前提。
　　荣耀试水
　　2011年底，跟随小米的互联网营销策略，华为推出荣耀品牌，主攻互联网市场。
　　余承东最早意识到，小米用互联网的方式做智能手机，将对传统的手机制造、销售模式造成颠覆性冲击。华为的绝大部分人当时并未看到这个趋势，主流的观点认为，小米所谓的用互联网思维做手机，是营销和作秀，所能到达的也只是一个小众市场。
　　荣耀在这样的内部环境下出现、成长，其实并不容易。成立之初，荣耀只是消费者BG的电商部门，在战略上没有特殊布局，完全是试水的权宜之计。
　　但荣耀却从研发、运营、交易和服务模式上颠覆了传统架构。
　　华为荣耀副总裁苏杰曾调侃，华为内部B2B文化根深蒂固，“过去一款手机，高层领导说不喜欢，要求改，一点办法都没有”。但在荣耀，如果某个设计“花粉”喜欢，那么就有一个说服领导的依据：消费品还是要听消费者的。
　　这大大提升了改进效率，也提升了荣耀的行动自由度和市场裁量权。
　　华为消费者BG总裁余承东告诉《财经》记者，为了改造华为管理层和关键岗位员工的“工程师脑袋”，华为每年都安排这些人站店两天，当促销员卖手机，了解消费者的需求和喜好，结束后写总结报告，促使他们转变为“消费者脑袋”。他说，这项活动已经持续了三年。
　　传统上，手机从生产到卖出的流程中，渠道商最为强势。在电商渠道成为主流之前，手机终端核心渠道分为运营商定制渠道和公开市场渠道。运营商和核心的线下经销商对手机的款式、定价和交易有着绝对主导权。
　　此前，要想让一款新手机卖得好，手机厂商不仅要在款式和功能上有区隔，在价位上也要有清晰的区隔，否则运营商和代理商进货热情不高，容易导致新手机流产。
　　不仅如此，手机厂商在新款手机的价格设置上也得以渠道利益为重。在出厂价的基础上，要考虑每一个层级的分销商、零售商的利润需求，在此基础上依次累加。
　　这种定价模型不仅令手机售价远高于出厂价，还会因为投放在不同渠道而产生不同的价格。一款相同的手机，由于代理商和分销商不同，价格也会不同。
　　荣耀的定价体系学习了小米以自有电商渠道和公开电商渠道为主渠道，挤压渠道成本，将价格做到最低。这种方式将手机终端的价格降低了30。由于出货量大增，这也改变了传统渠道商的思维，转而愿意用更低的返点获取更快的货品流通，加快周转。
　　这种方式直接倒挂了传统的手机利益链，主动权从渠道商转移到了手机厂商，获益者也从渠道商变成了手机用户。
　　华为发布的2014年业绩数据显示，华为2014年消费者BG销售收入超过122亿美元，同比增长约30。全年智能手机发货超7500万部，同比增幅大于40，保持全球第三的地位。
　　其中，荣耀业务的销售额已经从2013年的1。09亿美元增长至2014年的24亿美元，增幅超过20倍。荣耀品牌手机的发货量已经突破2000万部，其中电商平台销售的手机占比超过70。
　　这一成绩出乎华为内部意料。小米用三年的时间做到2000万部出货量时，华为上下都觉得是一个奇迹，没想到三年之后荣耀也做到了。
　　但荣耀不只是模仿，它身上还聚集了华为的技术优势。多位接受《财经》记者采访的终端行业人士认为，华为手机的高速成长，受益于商业模式的转型，但更受益于其在手机硬软件本身做的持续努力。
　　面对设计、软件等薄弱环节，华为选择了开放，借助外力。巴黎是世界时尚之都，它的美学设计是全世界最好的；日本在小型化设计和质量控制方面能力最强；俄罗斯在数学领域有着独到优势。所以，在开发智能手机时，华为走的是整合全球顶级资源共同开发之路。
　　华为无线网络业务LTE产品线总裁王军告诉《财经》记者，有一次在日本横滨研究所出差，在吸烟室同一位其貌不扬的老人交谈之后，他发现此人竟是日本理光公司摄像头研发领域的大牛，但现在为华为工作。
　　在软件方面，华为和大部分手机厂商一样，也选择了开放平台之路。华为软件平台开放了账号、智能家居、运动健康等多个模块给合作伙伴，事实证明，这条道路也是手机终端厂商圈地未来智能硬件的必经之路。
　　小米是一家成立只有五年的新公司，在飞速膨胀的过程中，小米将重心放在了产业链的后端，即营销和服务。华为的传统优势在前端的芯片和集成，但通过荣耀，华为很大程度上补上了营销和服务的短板，而荣耀也因此在华为稳固了自己的位置。
　　新一轮方向调整
　　在小米模式被广泛复制的行业背景之下，华为手机已开始新的方向矫正。华为认识到，小米模式虽然有效解决了用户体验和销量问题，但无法实现苹果、三星那样的利润率。
　　工信部发布的数据显示，2014年中国手机行业平均利润率为3。2，低于电子制造业平均水平1。7个百分点。调查机构Gartner的统计数据显示，2014年，苹果包揽了整个行业90利润。
　　任正非在去年4月的一个内部讲话中强调了这个矛盾：“销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有黏性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。”
　　在任正非眼里，不能带来利润的转型就不是成功的转型。华为2014年财报显示，华为超过66的收入依然来自运营商市场，利润占比估计更高（华为未公开利润数据）。
　　今年初，华为内部传出消息，华为终端中国区和荣耀中国区将进行架构整合。成立新终端平台。华为终端的一位人士告诉《财经》记者，这一调整是为了规范定位，荣耀品牌定位中低端，华为品牌进击高端，这对两者都有利。
　　曾有业内人士建议华为跟进小米的生态战略。雷军在小说、阅读、办公软件、游戏平台等都有很多并购或联合，这种模式类似腾讯，以社交软件为中心，布局广阔的内容产品。上述人士认为，华为也应该尽早布局，抢占先机。
　　但任正非不打算这么做。和小米模式不同，任正非希望华为手机继续集中力量在自己的优势领域，扩大领先优势，获取利润溢价。
　　关于华为手机的方向，任正非说得很明确：手机的三大功能，通信、图像和操作系统，通信是华为的大本营，做不好是没有理由的；图像是目前谁都做不好的，华为有希望突破；操作系统华为不可能做到全球最好，所以坚决不做，搭微软、安卓的便车就好。
　　任正非还希望抓住物联网和智能硬件的机会窗口，把物联网芯片做到世界领先。“价格尽量卖低，但要盈利。”
　　任正非认为，华为今天还是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。
　　本质而言，华为依然是一家通信公司。华为有三大业务：消费者业务、运营商网络、企业业务，即“端管云”。按照华为的战略规划，所有业务都通过管道进行整合和发展，以端为入口，云为平台，管道为整合通道，通过业务组合提高价值驱动力。
　　从去年开始，华为面向高端智能手机用户推出“天际通”全球数据服务业务。华为手机用户可以享受全球免费WiFi热点，以28元天不限流量的价格享受移动数据服务。这可被视为华为端管云战略初步整合的一个雏形。
　　中移动的一位技术专家向《财经》记者表示，在国内终端厂商中，只有具备全球运营商服务资源的华为和中兴有能力做这样的整合，如果华为将这一业务复制到国内，华为手机就会形成更强的竞争优势。
　　不过，智能手机的增长已经开始摸顶。一位大型智能手机代工厂高层人士告诉《财经》记者，今年，几大终端厂商都在抑制出货量冲动。他透露，某国内大型手机厂商在2014年出货量为6000万部，2015年预估产量只是持平，其他终端厂商情况也不会更好，“整个市场其实是在收缩的”。
　　在今年早些时候举行的分析师大会上，华为轮值CEO徐直军认为，华为的增长空间和挑战都在用户服务。他认为，下一阶段，华为的服务需要做到平台化、在线化和社交化，服务的周期应该扩展至全生命周期，服务的模式也要转为自主服务模式。
　　为了做好服务，这家硬件公司以服务周期为第一个切入口，希望打造“5公里线下服务半径”和“全覆盖的多渠道线上服务平台”，以期打通包括产品咨询、产品体验、发货进度、使用指导、性能提升、维修等在内的全生命周期服务，实现线上线下多渠道协同。
　　但平台化、在线化和社交化的服务模式转型不仅针对消费者BG，华为的三大业务在战略层面还需要进一步整合。如果只在消费者BG实现从产品思维到用户思维的转变，但无法与企业BG和运营商BG实现战略联动，华为将依然是一家产品导向的传统公司。【作者：谢丽容来源：《财经》杂志】
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