解读智慧群落上的品牌战略规划

　　高新企业博锐集团是一家生产电子产品的大型企业，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他却为“定品牌战略规划”的事情犯了难。
　　原来带一帮兄弟打天下的时候，他徐一凡的话就是品牌战略规划，那时，整个团队都唯他马首是瞻。但博锐集团一天天的壮大，已经不再是当初那个可以轻易号令的小团队了。徐一凡的命令不可能事无巨细，于是，管不到的地方，每个业务单元都有自己对于外部市场和内部资源的理解，不同的想法交织在一起，就是一锅“大杂烩”，想法与想法之间还经常“打架”。近几年，他工作的常态就是四处救火，天天拍板。但谁也不是诸葛亮，想得清楚所有的问题，这样的玩法越来越让他觉得不妥。
　　尽管以前嘲笑过“定品牌战略规划”是书呆子的玩法，但徐一凡还是下了当一回书呆子的决心。于是，国内着名的菲力咨询被请进来，为博锐集团设计企业品牌战略规划体系。好几轮风风火火的中高层访谈、群众座谈、问卷调查、资料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百页的《博锐集团品牌战略规划规划》，看着上面复杂的分析、专业的词汇、华丽的模型，尤其是规划中提炼的“抢滩式”品牌战略规划思路，反正他觉得是那么回事。是呀，在高新企业这片尚待开发的处女地上，哪个企业不想“抢滩”呢？
　　不料，品牌战略规划规划发布下去了，博锐集团各业务单元的行动却依然是各自为政，徐一凡三番五次地在大会上讲品牌战略规划，下面的思路却就是统一不到一起去。唯一的变化是，所有方案、文件的开头，总是多了“为落实集团公司‘抢滩式’品牌战略规划思路”的由头。
　　陷入执行困局
　　看到品牌战略规划规划几乎要被架空，徐一凡有点着急，只能再次请回菲力咨询。面对博锐的困惑，项目经理李阳似乎见怪不怪，直言品牌战略规划是“顶层设计”，必须要进行“品牌战略规划解码”，分解为具体任务，落实到每个业务单元，甚至每个员工，并辅以相应的考核制度。
　　徐一凡点点头，似乎很认同这个清晰的逻辑。李阳顺势举出了成功案例，提议用“平衡记分卡”来对品牌战略规划进行分解，绘制一张实现“抢滩”目标的“品牌战略规划地图”，以确保“品牌战略规划解码”的可靠性，把部门、团队、员工的行动都统一到品牌战略规划的主题上，形成一种“品牌战略规划中心型组织”。随着李阳不疾不徐的讲述，徐一凡的眼睛开始发亮，很快敲定了由菲力咨询继续开展“品牌战略规划解码”项目。
　　菲力咨询的方式简单而直接，一轮又一轮的“品牌战略规划解码会”，分管不同业务的公司副总首先带领二级部门和子公司总经理将集团层面的品牌战略规划分解为一级任务，二级部门和子公司总经理再组织人员将一级任务分解为二级任务，以此类推，直至每个员工。当然，这一过程中，菲力咨询不仅进行了“品牌战略规划解码会”的组织，更在不同的业务领域提供了“解码工具”，确保任务分解的全面性和科学性。随后是风风火火的品牌战略规划解码责任书，任务的完成与绩效全面联动，“抢滩式”品牌战略规划俨然已经落实到了组织的每一个细胞。
　　徐一凡很满意自己的选择，李阳也很满意自己的作品。但是，品牌战略规划解码完成后的第二个月，徐一凡似乎嗅到了一丝不同的味道。原来，尽管品牌战略规划解码已经将任务分解到了各个二级部门和子公司，但这一层级的单位仍然是将完成品牌战略规划解码的任务和日常工作分解为“两层皮”，一手组织精干力量编写材料向集团汇报，一手还是按照既有模式开展日常工作。李阳在回访博锐集团时也了解到了这一情况，但他马上向徐一凡解释道，打造“品牌战略规划中心型”组织，有一个从“形似”到“神似”的过程，最终始终会回到“形神合一”的状态。
　　徐一凡将信将疑，但两个月后，李阳口中的“形神合一”却迟迟没有出现，“两层皮”的现象甚至愈演愈烈。眼见一番周折后品牌战略规划依然没有开始落地，徐一凡责令集团若干职能部门成立了专项调研组进行调查。
　　随后，调研组反馈的报告总结了三条原因：第一，有的任务分解没有考虑下一层级的能力、资源和任务的周边环境，导致分解下来的任务无法执行。例如，集团品牌战略规划提到要“实现向轻资产、高盈利模式转型”，分解到下一级的任务是“实现XX等8类产品模块外包”，但事实上，某些产品模块的外包市场尚未成熟，根本找不到供应商，这就意味着要“培养供应商”。第二，任务分解限定了下一层级的执行方向和范围，导致一些可能有价值的任务并未包括在“品牌战略规划解码”确定的任务清单中，执行者显然不愿意放弃这些任务。例如，集团品牌战略规划提到要“扩展分销网络”，但事实上，一线营销人员发现大客户的供货关系并未稳定，且供货量并未饱和，“深耕大客户”才是当务之急。况且，如果不强化对大客户的供货关系，即使发展了分销网络，也有可能失去原来的高质量客户。第三，由于任务分解是自上而下的，部门、团队和员工从直觉上感觉是被分派任务，下意识地“应付”，而不是发自内心地“执行”，于是“作弊”现象便时有发生。一个典型的现象是，在任务逐级向下分解的过程中，每个层级为自己设定的任务（为承接上一级任务）总是会有所保留。每次分解虽然让任务更加具体，但却是一次对于品牌战略规划主题的削弱。
　　看着调研组的报告，徐一凡的眉头越来越紧锁，运用了最成熟的管理工具，品牌战略规划却依然无法执行，甚至，这还不光是执行的问题，品牌战略规划本身似乎就有问题！难道“品牌战略规划解码”错了？