如何破除大品牌忠诚

　　亨氏公司的托尼奥赖利对心目中品牌忠诚者的描述是：“当一位打算购买亨氏番茄酱的家庭主妇在一家商店里没有找到时，她会到别的地方去买而不是换一个品牌购买。”虽然这是极少数铁杆品牌忠诚者才会有的购买行为，但是，象亨氏一样的大品牌，正是靠着品牌忠诚才能在市场上占据优势。与大品牌竞争，重要的一点就是要破除这一忠诚。
　　那么，如何破除呢？最简单的办法就是针对大品牌消费者忠诚度的不同，制定不同的破除策略，重点突击，个个击破。
　　什么是品牌忠诚
　　品牌忠诚是消费者对品牌（包括品牌属性、个性、利益、价值和文化）的感情和认可。根据品牌忠诚度的大小，我们可以将消费者分为以下几种类别：
　　由外及里，层层剥离
　　向大品牌的认知者开火是最容易取得效果的方向。因为，这是大品牌辐射力和影响力最弱的地方，也是大品牌最不太在乎和察觉的地方。特别对于实力比较弱的挑战者，在没有能力和大品牌直接竞争的情况下，就可以采取“由外及里”的游击策略。通过游击战，在蚕食大品牌消费群的同时，不断壮大自己。
　　显然，类似的方式最先影响的往往是游离的、随意性的人群，进而是忠诚度较低的消费者。这样的人群，大品牌的影响力最弱，而且，也不是其特别有价值的客户，就不会有非常激烈的反击，所以，对于小品牌而言更容易成功。而随着小品牌的成长和壮大，它的影响力就可以逐渐渗透到大品牌越来越核心的人群。
　　这种方法实际上是一种游击战法，是在缝隙中求生存、再谋成长的无奈之举。虽然，容易成功，但是花费很长的时间，而且，这也是一种常规的稳打稳扎的方法，仅依靠此，不太容易、也不太可能真正破除大品牌的忠诚。
　　所以，这仅是第一步，是权宜之策，特别是保证真正的小而弱的品牌有一个积累、成长的过程。
　　中间开花，击而碎之
　　“由外及里，层层剥离”的策略是一种游击战，也是一种渗透战。在很多时候，确实有“随风潜入夜，润物细无声”之妙。但这种方式，对大品牌的伤害非常有限。或者说得丧气些，只不过是捡了大品牌的残羹冷炙。
　　那么，是不是该迎头痛击，抢夺大品牌最可宝贵的核心客户呢？显然，这种方式无异于自杀。
　　这么看来，从外而内和釜底抽薪，要么无法一举而定，要么危险重重、很可能全军覆灭，都不是小品牌可以真正依赖的方法。其实，仔细思考一下，方法经常在被否定之外的地方。也就是说，小品牌，特别是有一定实力的品牌，可以选择品牌忠诚度适中的消费者展开进攻。
　　为什么要这样呢？一方面，这部分消费者是相对比较有价值且相对容易攻克的人群：他们既不是完全的价格导向，也不是对大品牌非常的执着，在有充分理由的情况下愿意偿试新产品，并且倾向于在价值和价格上寻找一种平衡，这显然对于小而有一定影响力的品牌所最能提供的价值。相对于离散的游离人群和认知人群，这部分有一定品牌偏好的人群有规模且有价值。如果将规模乘以价值的话，他们的总体价值甚至会超过品牌执着者，只是相对于后者他们的维护成本会比较高。而另一方面，由于大品牌对这样的人群影响能力有限、维护成本高，也防碍其实现快速有效的防御。
　　而且，一旦小品牌在中间层实现突破，不但能大量拦截外层的品牌认知者，使他们成为自己的品牌偏好者而不是大品牌的，而且使品牌执着者失去新增来源，难以扩大，从而能一举破坏大品牌忠诚人群原来的稳定结构。这样，如果能进一步乘胜追击，甚至可能动摇大品牌的执着人群，全面瓦解其品牌影响力。
　　丝宝集团推出“舒蕾”时，就充分瞄准了PG品牌忠诚的中间人群出击。其采用“终端拦截战”的方式，在终端形成一片“红色的海洋”来对抗PG铺天盖地的电视广告，成功在终端将潘婷、海飞丝、飘柔忠诚度较弱的消费者转化为舒蕾的购买者。
　　显然，“中间开花”的策略还是需要有一定的实力作为基础，更适合于有一定影响力和资源保障的小品牌。
　　站到大品牌的对面
　　小品牌对大品牌的游击战、侧翼战都是备受推崇的策略，但这并不意味着小品牌不存在任何正面进攻的机会。中国古老的儒家智慧告诉我们，“物极则反，弄巧则拙”。
　　大品牌之所以能有品牌执着者，无外乎是它承诺或提供了某种消费者认可的价值。为了保证这种承诺，大品牌无疑是不遗余力地强化在“某种价值”上的能力，并极力宣传这一价值和能力。因此，至少在两方面，大品牌不得不进行牺牲：一是为了追求这种价值和能力，其不得不削弱另一些方面的能力，特别是与这一价值和能力的对立面，就象高端产品不得不舍弃低成本一样；二是为了确立自己的领导地位，大品牌在宣传其价值和能力的时候经常无所不用其极，从而强调了硬币的一面而好象忘记了另一面，并且“过犹不及”，让消费者心存疑虑。
　　所以，小品牌可以在大品牌价值和理念的反面予以进攻。而在这一方面，大品牌是无力防御的。他们唯一可以做的就是在原来的道路越走越远，而希望消费者会忠诚地跟在后面。
　　洗发水在发展过程中，经历了“洗发水”到“洗护2合1”又到“洗护分开”的阶段。当强势品牌提出“洗护2合1”的概念时，众多小品牌只能跟随。但是，当某个品牌重新提出“洗护分开”的概念，解释说头发上毛鳞片的开合是洗护的关键洗发液刺激其打开以清理里面的油垢；护发液让其闭合以保护头发不易受损，并且提出“开窗户和关窗户怎能同时进行”的置疑。这一进攻，果然将那些高举“洗护2合1”的大品牌乱了阵脚。而那些对大品牌顶礼膜拜的消费者也倍生疑虑，其对“洗护2合1”信服的削弱也意味着对大品牌忠诚度的降低。
　　小结
　　从“由外及里”、“中间开花”到“站到大品牌对面”可以看作是小品牌成长中策略的演进三步曲，从游击战到运动战到正规战。但同时，品牌的大小是相对的，且未必小品牌实力都非常弱小，所以，小品牌可以根据相对实力和资源能力来决定自己不同的策略。
　　另外，以上策略一方面是营销的常态，是理论上正确、实务上可行的中策，小品牌完全有可能因时因地而变，出奇兵而胜之，另一方面这些仅是可用方法中的一部分，小品牌切勿拘泥于此，而应积极探求更多、更好的破除大品牌忠诚之道。