中外CEO的忧虑：如何应对未来挑战中外CEO的失败比较

　　中外CEO的忧虑：如何应对未来挑战从调研结果看，中外CEO在对外部环境的复杂性和不确定性的认识方面、对全球视野作用的认识、对人才的渴求度方面，存在差异，但在对创新力的认识方面存在高度一致。
　　7月份，IBM发布了两年一度的2010IBM全球CEO调研，这份调研采取了与中外CEO面对面采访的方式，取得了来自60多个国家和地区、33个行业、不同规模企业的1541名CEO及企业领导人的观点与看法，其中，中国大陆企业CEO的受访人数为55人。
　　作为自2008年全球金融危机爆发后的第一份CEO调研，IBM这份调研所显示的CEO对外部经济环境的看法、对企业面临挑战的相同以及不同看法，颇值得探究。
　　在一项“新的经济环境”的调查中，中外CEO对本国经济环境的复杂程度和未来波动程度给出了不同的判断和预期。中国CEO对未来环境复杂性的打分（64）略高于国外同行。而对未来环境波动性和不确定性的打分（分别为50和44）则又明显低于全球CEO水平（分别为69和65）。
　　由于IBM的统计结果并未按照行业划分，而从IT、互联网、电信行业近两年的产业环境来看，对环境复杂性、波动性和不确定的判断实际上与调查结果相差不大：近年来，互联网行业面临的文化产品的内容和形式审查日趋增多，电信运营商三大巨头格局的将定未定、寡头垄断与产业链竞争的矛盾，这些都成为产业外部环境不确定因素。而IT产业面临硬件设备的不断更新换代、软件产业升级的道路选择等等，也成为外部环境中“不确定性”的组成部分。不过同时，这份调查认为，中国CEO对波动性及不确定性的较低估计则“得益于中国政府对中国有更明确的指导和更强的规划”。
　　而从企业所有制形式来看，国内市场复杂程度又呈现了新特点：尽管“政府有意退出某些市场竞争完全的行业”及出台“新的投资政策”以回应“国进民退”的抱怨，但是，“国营企业市场化经营意识的大幅提高”，使得“企业的发展扩张越来越积极”。
　　那么，如何应对不确定性，尤其是在全球仍然处于金融危机恢复期的时候应对不确定性？“重塑客户关系”，成为其中重要的一点，而在这点上，中外CEO表现了高度一致：他们都将“更加贴近客户”视作未来企业发展的首要任务。值得一提的是，在中国CEO的观点和实践中，利用电子商务重塑的渠道关系，成为重塑客户关系的重要手段。
　　而返回企业领导者本人，在一项“未来五年最重要的三项领导特性和能力”的调研中，中外CEO又体现出了颇为有趣的差异：在9个选项中，中国CEO认为最重要的三项分别是，创造力、全球视野、关注可持续发展；而全球CEO倚重的三项为创造力、诚信和全球视野，并给予影响力、开放性、奉献精神以较高重视。这种差异的体现则反射了不同国家对卓越企业CEO的衡量标准的不同。
　　对于中国CEO所看重的“可持续发展”因素，这份调查则给出了跳出环保与社会责任之外的阐释：“它更代表了优秀的中国企业的基业长青的梦想”。这仰赖于企业的核心竞争力，还要求企业具备“强大而灵活”的运营体系。
　　如何应对未来挑战？这份调研自然无法给出详尽方案。不过，调研中一位接受采访的中国某大型百货公司的高级经理的回答却简要的概括了变化中中国企业需要的功课：“我们要做的是以简单应对复杂环境，以不变应万变，意思是我们不要试图去抓住所有的机会，要将资源集中在建设我们核心优势的地方，通过专业能力的提升来应对环境的不确定性。”
　　中外CEO的失败比较假若时光真的能够倒流，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要做的最重要的事情应该是：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。
　　巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
　　不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿元”的宏伟目标质疑。
　　中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首帖耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。
　　青年经济学者周永亮在咨询实践中发现，中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”，指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律加以引进或采用。一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术，造“程序花瓶”，或引进一批高学历的管理人员和MBA，甚至成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。于是，扁平化组织结构、办公全自动化、高级智囊团纷纷出台，结果，现代化的设备使用率极低，高层次的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”就是形同虚设，你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。这就是为什么许多企业才子多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。
　　在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理？”
　　从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的几率就小。
　　国外的CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。原因很简单，他们是职业经理人，只是董事会的成员之一，责权清晰、目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们面前也只有两条路：要么鞠躬下台，要么等待革职。
　　看来，中国企业家的真正进步应该是把企业交给职业经理人管理，而一旦经理人达不到董事会的目标，就将其解聘另请高人。换句话讲，就是要用职业经理人的个人失败（辞职或被解职）来避免公司的失败。
　　此外，巨人症也是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业都是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话？
　　那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工团员都要被外派当地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词超常规扩张，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、危机四起。
　　著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出他们主要受以下三种思想的影响：一是在上世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。二是看到另外的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
　　其实，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。
　　中国企业家应该记住吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”还要向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年，菲利普。莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
　　来源：国质量新闻网