下属冲击力就是价值观气质

　　试想假如领导者面对两名员工，一名是大学刚毕业的新人，对工作充满热情，但什么都不会做，另一名是跟随多年的“老将”，对工作任务相当熟悉。然而，仅仅知道“怎么做”是不够的，领导者还需要知道“何时做”。此类技能模块型的领导力确实是“真材实料”，也能够起到相当好的“扫盲”作用，让先前不懂管理或初次做领导的人能够在最短时间内掌握足够的管理技能，知道该“怎么做”。提升领导力，有三个纬度。如果领导者不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢。其次，GE在中国的制造业规模也越来越大，目前有30多个工厂，20多个合资企业，而且这些工厂和企业已经被高度本土化。此外，他还要了解商业流程，知道这个流程怎么改善、测量，如何与GE的价值观结合起来。
　　很多管理论文会举出形形色色的“员工的故事”，从而指导管理者应该怎样处理这些员工的问题。综上所述，当外部环境发生大面积塌陷时，企业若能够如此坚守价值观，坚持不裁员、不减薪的做法，并在以上几个方面都能持续表现优秀，更关注员工、培养自我领导者、鼓励更开放的内部沟通、全方位激发潜能的确是项重大的任务。或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，然后将该城市作为据点，在中国其他地区逐步推广该品牌。也从别人身上学习，扬长补短。企业如果对领导力差距有清楚的认识，就有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。要为每位参加培训的管理人员布置一项作业，要求领导者在培训结束后和自己的下属以及上司分享培训中的核心部分，这样一方面能让参训管理者更深入地理解培训内容，更重要的是让他们和自己的下属以及上司一起，合力改变管理方式，提高管理效果。领导力篇：中高层领导力决定团队执行力领导力的基础为什么需要领导者领导力的缺失关于领导力的一些错误观念领导力是什么领导者该做些什么。总之，提升一线管理人员的领导力很有好处。在探索持续改革以更好地服务客户的进程中，领导者面临的一项最严峻的挑战是惯性问题。我们还有一个内部系统，每个员工都通过这个系统提交自己的工作目标，以及自己的业绩情况和参加培训的情况。当然，要提升有效的领导力，必须使用一定的案例来掌握工具方法。人力资源管理是大家都非常感兴趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我们要不断开发人才和卓越的领导，以确保通用的可持续发展。为降低战略失败的风险需要在三个时间段框架下处理领导力问题。提升有效的领导力应该掌握实用的领导力模型和管理技能，并建立正确的管理思维，从而才能够应对千变万化的现实问题。领导力就是道德魅力。然而，总有一些公司能更好地处理如此逆境。另外，配套培训后的详细行动指南，以具体的步骤来帮助参加培训的领导者尽快将课堂所学运用到现实的管理工作中去。需要强调的是，GE非常关心环境，我们希望通用电气能够采用有利于环境的技术，为此我们跟清华大学、国家发改委共享一些技术，目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素。我们有强烈的学习意愿从自己的经验教训当中学习，不断创新。领导力开发，永不停歇的工程领导力的开发是永不停歇的工程，其中有以下几个要点：我们相信每个人都要知道他需要具备什么样的技能才能够成功，因此我们首先要求一个人要有高度的正直感，同时有所专长，掌握专业领域的技能。于是，企业盈利利成为呵护客户、呵护员工的必然结果和回报。有系统架构也是好事。