职校师资组织人事管理创建分析论文

　　一、高职院校的战略人力资源管理
　　1。战略人力资源管理内涵
　　20世纪80年代以来，随着信息技术的发展和经济、社会的剧烈变革，企业的战略环境发生了重大变化，对人力资源管理提出了竞争性挑战。为了应对客观现实的变化，随着1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，人力资源管理的研究方向从完全的微观主导转为宏观的、战略的导向，人力资源管理开始了向战略人力资源管理的飞跃。一个被多数学者采用的战略人力资源管理的定义，是指确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。这个定义揭示了战略人力资源管理具有战略性、系统性、目标性，表明其注重通过有效的人力资源管理和开发以赢得企业的竞争优势。其视角更关注人力资源管理活动与组织的互动关系、对组织绩效的贡献，强调人力资源管理活动与组织战略的契合以及人力资源管理活动之间的协调一致，表明战略人力资源管理是一种总体导向的模式。
　　2。高职院校战略人力资源管理的定义
　　综合现有研究，本文认为：高职院校战略人力资源管理，是基于高职院校战略的人力资源管理活动，使得高职院校的人力资源管理具有战略性、契合性、系统性，通过建立人力资源的规划、获取、配置、开发等各个子系统以及系统间的协调，提升高职院校人力资本，实现其战略目标，赢得竞争优势。
　　3。高职院校师资建设引入战略人力资源管理的必要性
　　长期以来，高职院校实行的是人事管理而非人力资源管理，传统的师资管理虽然也是以人为关注对象，但是管理理念尚显滞后，更多的是关注人员的进、出环节，管理过程强调事务而忽视人，缺乏战略层面的规划，人事管理的机制不够系统和灵活。为了应对经济、社会的剧烈变化和高等教育发展的客观要求，高职院校引入战略人力资源管理具有深刻的现实意义。高职院校战略人力资源管理范围广泛，是对高职院校内的不同岗位系列人员的人力资源管理过程。但是，高职院校的使命决定了高职院校战略人力资源管理的主体是从事承担教学科研和服务社会职责的教师。因此，本文研究如何将战略人力资源管理引入高职院校师资队伍建设，使之在其中发挥重要作用。
　　二、战略人力资源管理在高职院校师资队伍建设中的作用
　　根据现有学者的研究成果，本文认为战略人力资源管理在高职院校师资队伍建设中应发挥如下作用：
　　1。战略上的匹配性
　　高职院校的师资建设，应与高职院校的战略充分整合，使得二者保持一致，并通过有效的人力资源管理为高职院校赢得竞争优势。人力资源管理此时的角色不仅仅是事务性的处理，而是与高职院校战略的紧密结合。同时，在师资建设管理的范围和方式上，是领导者和管理者的全面参与的民主管理，是相关利益者的共同责任。
　　2。人力资源管理活动的协同性
　　高职院校的各项人力资源管理活动，应根据某一时期的高职院校的目标，协同发挥作用。这就要求各项人力资源的实践应具有内部的一致性，并达到互相加强的目的，通过捆绑在一起的具有内部联系的系统放大、增强师资建设的效果。
　　3。人力资源管理的系统性
　　高职战略人力资源管理的系统性，就是指高职院校的人力资源管理应该是一个灵活的系统，能够及时地适应外部和内部环境的能力。人力资源管理需要能够很快对内外部的变化做出反应，并将应变的决策传导给相应的利益者，使之做出有利于组织的行为，以此提升管理活动的成效。
　　三、战略人力资源管理视角下高职院校师资建设的具体措施
　　根据战略人力资源管理理念，构建一流的高职院校师资队伍，为高职院校的发展提供强有力的人力资源保障应着重于以下几个具体措施：
　　1。转变师资建设理念
　　要转变师资建设和管理的观念，确立以人为本的理念。近年来，一方面由于规模迅速扩张，使得高职院校的管理理念和水平亟需提升，另一方面，高校行政化的现状，使高职院校的决策趋向行政化，管理者的权力过于膨胀。因此，确立以人为本的理念具有深刻的现实意义。要树立关心人、尊重人的管理意识，将师资这一人力资源投入作为最重要的资源投入，形成吸引人才、稳定人才和激励人才的良好氛围。必须明确教师是高职院校发展的重要动力，确保教师在授权内自主开展教学科研工作，提供一个能够让教师脱颖而出的公平的发展环境，充分调动人的积极性、主动性和创造性。
　　2。以战略愿景凝聚教师队伍
　　高职师资队伍的建设，必须基于高职院校当前的战略。战略执行的好坏，在很大程度上取决于战略本身为广大教师认同的程度。因为人的理性是有限的，受到所处社会历史时空的限制，只有在思想上意识到战略的价值才能有战略的彻底执行与不断完善。高职院校的领导者和管理者，应当将合乎当前高职教育目标和任务，契合高职教育发展规律的战略向广大教师进行传递，在有效的宣传与辅导的基础上，推进和实现个人发展目标与学校战略目标的匹配，使得教师真正理解、支持学校的制度和决策，强化师资队伍建设措施的执行，使得学校的师资建设制度和举措达到预期效果。
　　3。制定科学的人力资源规划
　　传统的人力资源规划是预测人力资源需求和供给，确保组织在需要的时间和岗位上获得合适的人员，实现人员供需的综合平衡，规划上的重点关注于人员的数量。以战略性人力资源管理作为基础的规划，一方面把传统的人力资源规划在数量上的匹配融入其中，同时从战略层面出发，在科学评估内外部环境的基础上，勾勒未来师资建设的目标以及与之相匹配的机制，形成一个完整的规划体系。在师资队伍总体上，既要强调适应学校需要的教师队伍规模又要以改善师资队伍结构、提高师资队伍素质、增强师资队伍的竞争力为主要目标。在教师个体素质上，除了要符合群体结构的总要求外，还要在着重优化适应岗位需要的知识、能力和素质的同时发展个性特长，为优化整体结构奠定坚实的基础。
　　4。建设开放型的师资聘任机制
　　开放型的聘任机制的构建是为了满足高职院校师资队伍能上能下、能高能低、能进能出的要求。其主要内涵包括：将校内市场与校外市场接轨，扩大教师选聘与晋升的竞争与选择范围，鼓励师资队伍来源多元化，既要注重学术人才的引进与培养，也应当聘任相当数量的来自企业一线的能工巧匠与技术能手。实现开放型的师资聘任机制，要实行真正的聘任制，以多种形式的聘任确立学校作为用人单位与教师的新型人事关系，从身份管理转为岗位管理，按需定岗，以岗聘人。同时，空缺岗位的聘任，尤其是对急需引进的高层次人才，可以通过外部招聘与内部选拔相结合的方式进行。师资队伍要加强与外部系统的人才交流，通过与外部系统进行人才、物质和信息的交流，求得自身的稳定发展。高职院校教师可以依托校外实习基地的建设，推行到企业一线的锻炼、实习，带着课题和问题实践，与企业的生产科研一线人员进行交流，不断提高师资队伍的水平。
　　5。建立科学的评价、激励机制
　　将学校的战略目标层层分解，建立区分不同层级的教师评价标准。高职院校评价体系的建立应当以有利于战略目标的完成为出发点，并以科学的绩效标准作为人员配置、晋升、奖励的依据。科学的绩效评价应包括合理的考核内容、公平的考核程序、真实有效的考核关键指标数据、完善的评价制度辅导。在成果的评价上，要把短期成果与长期结果相结合，切忌评价的短期化，对不适宜量化的评价要素要开发出科学的评价方法。要将教师的业绩这一评价结果与有效的激励机制联系起来，将薪酬中的相当部分与业绩成果挂钩，在注重公平的同时，更多的关注竞争性的业绩薪酬。使得教师的薪酬机制能上能下，有利于业绩突出者脱颖而出。
　　四、结束语
　　高职院校师资队伍建设是关系到高等职业教育发展的重要因素，在其建设管理中，引入战略人力资源管理的理念，对提升高职院校师资队伍建设水平，促进高职院师资的发展，必将起到重要的推动作用。