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某大型装备制造公司任职资格体系设计项目纪实

——采用多维度评价指标、引入积分制,准确评估人员能力

【客户行业】生产制造行业

【问题类型】任职资格体系

【客户背景】

某大型装备制造公司是一家致力于能源化工行业专用装备的研发、生产、销售的民营企业,经过几十年的发展,公司现有专业研发团队近百人,涉及机械设备、液压、化工工艺等多种专业队伍。公司目前已拥有近百种多种成熟产品,专利40余项,部分产品、达到国际先进水平,公司产品及服务为中国石化行业的发展提供了强大支持。

公司作为生产制造型企业,公司员工以技术人员为主,因此公司在早期已经建立了针对技术人员的晋升通道。然而在过去的评价中,主要是看学历、司龄、证书等硬性指标来判断是否可以 晋升,导致逐步出现了论资排辈的问题。此外,公司领导发现有的人员在原岗位上表现出色,但晋升到新岗位之后,却表现平平,甚至出现不能胜任岗位的问题,领导也很疑惑,明明很优秀的人才为什么会有差强人意的表现,到底是哪里出了问题呢?面对一系列的管理问题,公司领导提出引入能力评价体系、完善任职资格体系的需求,因此,邀请人力资源专家——华恒智信进行合作,帮助企业建立一套科学、合理、可用的任职资格体系,为选拔优秀人员、人员晋升等工作奠定基础。

【华恒智信问题分析】

在双方达成合作后,华恒智信的专家项目组深入企业进行了现场调研,复盘了该单位原有的任职资格评价工作,与各层级的领导员工进行沟通了解。经过细致了解、总结分析,项目组发现,该公司在人才队伍的管理方面相对粗放,原先的人才选拔、评价办法等制度体系,已经不能适应公司的未来发展,主要存在如下问题:

一、岗位序列过于粗放,导致评价结果不客观

项目组经过调查发现,该公司在职族梳理上较为粗放,特别是在技术人员的分类上。公司目前的技术人员主要包括设备工程人员、工艺人员、研发人员等等,在实际工作中这些人员的岗位工作重点各有不同,对人员能力要求也有不同。但是公司为了便于评价,将这些人员都归到了专业技术人员一类,这样一来,为了同时评价不同专业、部门的人员能力,就只能依靠共性的指标。一方面导致评价指标只能采取硬指标这样的通用指标,另一方面,评价时候相对容易、成本低。但是带来的问题是出现岗位任职资格标准不准确,进而使得评价结果不客观。

二、仅靠资历条件评价,无法准确选拔人才

公司目前已经有较多的人员,在未来发展中,也希望优先从现有人员队伍中选拔、培养,然而目前缺少科学的工具方法,仅仅通过硬性条件评价、上级领导感觉等方式来选拔人才,导致出现了论资排辈、小团体的现象,评价结果没有全面体现员工能力水平。

在评价工作中,有的领导认为上级评价就是最准确的,有的领导认为仅仅靠上级评价会导致员工之间出现小团体,大家都去和领导搞关系、忽视了自身能力提高的问题;有人认为靠业绩说话是评价的唯一标准,也有人认为业绩仅仅代表一部分,员工的工作态度与能力水平也很重要;老员工认为资历很重要,新员工认为学历、能力更重要。在经过一番评价工作后,最终选出的人才往往不能服众。例如某些员工学历高、资历好、考试分数高,但是在实际工作中工作态度差,不能团结同事,如果将这样的员工评价为高级人才,导致大家觉得评价不公平,评价结果得不到大家认可。

三、人员晋升标准比较宽松,员工缺少提升方向

项目组经过访谈分析发现,该公司对技术人员晋升标准存在比较宽松的问题,公司在设定标准时,主要是看历、经验、年限等因素,只要达到了一定标准,员工就能晋升。这就引发了一些问题,员工晋升后,相应的,薪酬待遇也随着增加,由于晋升标准比较宽松,员工都只要达到标准就能晋升,不仅导致公司人力成本增加,而且大家对评价结果不认同,例如员工总觉得自己能力也不差,别人能晋升,那自己也应该晋升,没有为公司选拔出合适的人才;此外在晋升以后,由于晋升标准比较宽松,员工没有进一步的提升意识,大家都认为自己是做得很好了,是达到标准了才晋升的,对下一步的发展方向或者对于自己存在的短板没有改进提升的想法,不利于人才的统筹使用和人员效用最大化。

【华恒智信解决方案】

针对以上问题,华恒智信的专家顾问团经过深入调研分析,结合多年的经验积累,并针对客户的需求,为了真正解决企业实际问题,项目组提出了以下解决方案:

一、梳理岗位序列,构建分层分类的任职资格标准,为选拔晋升打下基础

基于公司战略和岗位个性特征,提炼各岗位任职资格标准,明确要求相同岗位不同岗级的任职资格要求,根据各岗级所承担工作内容的范围、难度和角色等差异,各岗级员工在相同任职资格维度下,工作内容上有时间长短、数量多少、难易度等层级差异,对此进行梳理和规范。为公司和各部门领导在人才选拔和配置上提供维度全面、标准明确的依据,也能使员工看到未来发展与晋升的可能性,牵引员工与公司共同发展,让管理者有依据可循,不用反复应对各类员工抱怨和不平的声音,为后期指导晋升工作打下了基础。

二、建立多维度评价体系,增加能力素质、绩效考核、价值贡献等指标

针对公司过往评价比较单一,导致评价结果不客观的问题,项目组建议从多维度展开评价工作,在原有的学历、司龄、职称等硬性指标基础上,增加对能力素质、绩效考核、价值贡献等指标。另外, 为了确保操作比较简单、降低管理成本,项目组选择建议对员工晋升评价时,将硬性指标作为门槛指标进行筛选,然后从考核成绩、获得的荣誉表彰等方面进一步筛选;能力素质,可以从如工作态度、协作能力等方面;价值贡献,即对公司创造的价值等角度进行进一步评价,从而帮助公司选拔优秀人才,满足未来要求。

三、通过积分制体现评价结果,选拔合适人才,明确员工提升方向

在任职资格标准体系建立的基础上,为了兼顾公司层面对人才晋升的统筹牵引和各部门的具体情况,项目组建议以“积分制”为抓手实施晋升管理,即在确定了各类型岗位的评价要素和标准之后,要对每一个要素的标准赋予一定的分值,通过评价员工在各项标准中的表现,得到最后的分值,将结果与薪酬、晋升、培训等工作对接。通过定量、全面的视角做好各类人才的晋升管理,综合平衡、使用、吸引不同类型的员工,壮大人才队伍;从员工角度来看,各类人员都能通过自己突出的方面证明能力,保证评价结果更加客观合理,为大家所认同。

【华恒智信总结与思考】

任职资格工作是人力资源管理中一项核心性的工作,完善、科学的任职资格体系能够全面、精确地定义职位对人的要求,为人岗匹配提供依据,在人员选拔、晋升、人力资源配置等方面的作用至关重要。在实际操作中,由于管理工作难以量化、不易测评,任职资格的标准很容易做得无法评价、缺少明确的标准,容易走向极端,要么定性感觉较多,无法服众,要么过分细致量化,每个人都认为自己有强项,应该晋升,带来不公平现象。

华恒智信顾问专家团队经过深入现场访谈、培训、考察、分析,系统地对各类岗位进行了梳理,找到最合适本公司要求的科学方法进行了任职资格体系建设工作。在本次项目中,华恒智信采用了多种方式结合的手段,分别对基本的资历条件、能力素质、绩效考核、价值贡献等开展了评价,确保逻辑的严谨性和可操作性,在操作方面,尽可能降低管理成本,通过计算积分、参加考试等方式,确保最终得出的结果令人信服,并能体现公司的战略导向,为该公司规范工作要求、提升工作效率、提升企业竞争力、加强管理奠定了坚实的基础,获得了客户的高度认可。

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