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稻盛和夫如是说 | 红杉Library

稻盛和夫被誉为日本经营之圣。从20世纪70年代到21世纪10年代,横跨50年,他领导京瓷、第二电信进入世界500强,创建“盛和塾”帮助经营者做好经营,带领日航起死回生、创造奇迹,面对各种困难,他的基本理念一以贯之,不曾改变。

他是怎样做到的?创业者和管理者能从中学到什么?在《稻盛和夫如是说》一书中,稻盛和夫亲口对自己的经营哲学、处事之道进行了细致的阐述,比如:

▨外行孕育新技术

▨认为缴税很傻的话,企业就很难发展

▨只计算利润是不对的

▨讨好世界,国际化不会成功

▨企业无哲学,必然被淘汰

▨阿米巴经营培养人才

▨将员工的幸福作为经营目标

……

读《稻盛和夫如是说》,不仅能了解稻盛和夫其人、其事、其思,厘清稻盛经营哲学发展脉络;还有助于我们找到克服困难、修炼自我、成就事业的视角和方向。本文摘编自《稻盛和夫如是说》(机械工业出版社 2022年出版)。

《稻盛和夫如是说》

口述:【日】稻盛和夫

译者:曹岫云 / 张凯

出版时间:2022年6月

出版社:机械工业出版社

季羡林曾说:“根据我七八十年来的观察,既是企业家又是哲学家,一身而二任的人简直如凤毛麟角,有之自稻盛和夫先生始。”

作为企业家,稻盛和夫在企业经营上成就斐然,他创办的日本京瓷株式会社和第二电信株式会社都进入过世界500强,2010年,他以78岁高龄出任日本航空株式会社社长,仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈,并创造了日航历史上最高的利润。

作为哲学家,稻盛和夫一生著述颇丰,利他、以人为核心的经营思想始终一以贯之,给了无数创业者、管理者智慧与启迪。尤其是在经营环境困难、企业发展受阻之时读一读稻盛思想,对企业经营者是莫大的精神慰藉。

我们从《稻盛和夫如是说》一书中摘编了部分稻盛和夫的经营哲学:

企业要发展,多元化是必需条件

企业在发展过程中,一般人都认为应该对事业进行“选择与集中”。但是我认为, 企业要发展,归根结底,多元化是必需条件。 当然,多元化会导致企业力量分散,经营上将非常困难,风险也会变大。但是在困难处不能突破,不能取得成功,企业就无法成长,所以不管有什么困难和风险,我一直走在多元化的道路上。

实际上,我从年轻时起就一直把嘉娜宝的多元化当作反面教材。在“五边形经营”的旗号下,嘉娜宝从棉纺织拓展到化纤、医药品、食品、化妆品等领域,利用它的经营资源和技术,进行横向拓展。开始时我也认为,企业发展就应该是这样的。

但是,在关键的核算上,嘉娜宝的收益没有提升,这就很成问题。乍一看,表面上企业风风光光很气派,其实非常危险,这样的多元化就毫无意义。京瓷也进军了很多领域,但一旦进展不顺利,就马上撤退。因为 越是多元化,风险就越大,所以需要分外注意。

有这么一件事。有一个从风险企业发展起来的大企业的社长,他的多元化事业一直亏损,但这位社长这么说:“我们的主要产品是盈利的,所以没问题。相反,局部的亏损能给公司带来紧张感,是好事。”这种说法简直可笑。凭个人兴趣搞多元化,会把公司带入危机。必须拼命努力,确保所有事业、所有产品都盈利。

维持众多员工之间的一体感

当组织尚小的时候,只要领导人能干又认真,就能带领公司前进。但是,在实践中我感觉到,随着公司规模变大,如果还是依赖领导者一个人的话,因为领导者顾不过来,无法看清公司各方面的状况,很难对各种问题不断做出正确的判断,企业就会衰退。所以, 培养能够管理各自部门的领导人,是很重要的。

京瓷还是中小企业时,因为可以依靠的部下还比较少,我就半开玩笑地说:“我要是孙悟空的话,吹一下毛就能变出5个或10个自己,那该多好啊。”当然,现在,可以代替我管理各个部门的领导人,已经培养出了许多。

还有一点,各级领导人固然重要,但包括基层员工在内,如果大家都能像我一样行动的话,那事业成功就更有把握了。于是,我提出了将组织划分为小单位进行核算管理的“阿米巴经营”,同时编制了作为员工行动基准的“京瓷哲学”。

京瓷集团的合并销售额现在已经超过1万亿日元,但每位员工仍能保持旺盛的工作热情,企业税前利润率仍能维持在两位数,我想这就是成果。这是因为连最基层的阿姨级别的作业员,都把公司看成是自己的公司,都以主人翁态度积极投入每一天的工作。

过度绩效主义不利于员工幸福

企业如何为员工提供幸福?这一点和经营者是否与员工做到了哲学共有有很强的相关关系。 大家能否朝着同一个方向努力工作,这对于能否从工作中获得充实感和幸福感,影响很大。

思维方式及哲学与公司全员共有,不做这方面的努力,直接奔向绩效主义,这样的做法虽然最简单,但结果并不好。采用绩效主义,厚待做出利润的部门和个人,相反的部门和个人则受到冷遇。这样做的结果是,有的员工兴高采烈,有的员工牢骚满腹。并且,一时高兴的员工,如果3年后部门转入亏损,工资和奖金骤减,那么不管之前对公司多么忠诚,积极性也会受到影响。

我不采取绩效主义,是因为 企业应该是实现所有员工幸福的场所 。做出好业绩的个人或部门,要帮助业绩不佳的个人或部门提升。如果有这样的信赖关系和哲学,不采用什么绩效主义,大家也会积极、快乐地投入工作。

阿米巴经营,灵活应对市场变化

阿米巴经营的目的之一,在于让公司全员都拥有参与经营的意识,尽可能多地培养具备经营视角的人。 将公司分割成阿米巴这样的小组织,给阿米巴长配置部下,通过独立核算,让其承担经营责任,由此让他们具备与经营者同样的思维方式。

但是,如果只是单纯地划分组织,进行独立核算,而不理解经营者的思维方式的话,可能会起到反作用。因此,经营者要在公司内向员工阐述经营思维,谆谆教导,不厌其烦,让员工接受、赞同。否则,阿米巴经营就发挥不了它的功能。

比如在京瓷,当初决定将客户支付的货款的10%作为销售部门的佣金,也就是销售部门阿米巴的收入。这是我定的,但即便是这一项规则,如果大家不认同,就没什么意义。假如各部门都抱怨“为什么我这方的佣金这么低”,那么独立核算反而会起到反效果。而这正是“牢骚员工”诞生的温床。

规则虽说由合议制决定,但最后还是由嗓门大、牛气足的人决定。而被迫接受一方的员工就认为这种做法很荒唐,不愿服从这样的上司,结果士气一下子就低落下去。所以, 经营者要让员工理解自己的哲学,遵循哲学,制定出众人都认可的公正的规则。而这样的裁决,正是经营者最重要的工作。 规则决定以后,公司的某个部门说“这次我们就退让了”,必须出现这样的效果才好。

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