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没有架构没有体系,管理就是瞎折腾——企业需要管理架构师

读懂它可以几乎可以理解整个企业

文4200字| 阅读约11 分钟

作者  |   施炜,华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员

来源  | 华夏基石管理评论 (guanlizhisheng2015)

什么是管理体系?

用一句话来概括,就是企业规则的集成。

企业规则包括组织架构的设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法技术工具等。之所以称之为“集成”,是因为 体系是一个整体,内部存在结构性联系。

许多企业这个制度也有,那个制度也有,但彼此是不相容和不衔接的,是割裂和冲突的。它们不是一个整体,也就谈不上体系。

除了整体性、结构性特征,企业管理体系还有一个特征是“无人化”。

体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚,是普遍规律的应用,属于格式化的、可传递的显性知识。 因此它是独立于个人的。

组织规则是对人情化管理方式的替代,不因企业领导人及其他管理者个人态度、情感偏好而改变,是理性和刚性的。 规则面前人人平等,意味着没有个人化的例外。

体系及机制体现了超越个人的原则和方法。

01

管理体系的功能有哪些?

从功能角度,我对管理体系进行不同侧面的定义,有些是比喻的:

它是一条坚实的跑道,可以起飞各种飞机,波音也行,空客也行。也就是说,在管理体系基础上,可以进行多元化尝试。

它是一片肥沃的土壤,它能长出茂密的森林:能够产生人才,可以产生产品,也可以是新的事业。

它是一种整体性、结构化的机制,是一个系统性的功能,可以使得企业源源不断地输出价值,就好像地底下的石油一样,好像开采不尽。

它是一个平台,可以进行迭代: 1.0 版本, 2.0 版本, 3.0 版本,不断递进。

它是一系列的显性知识。 这里我要稍微解释一下,因为知识分两种,一种叫显性知识,一种叫隐性知识,这是知识学的基本理论。

02

如何构建管理体系?

三个步骤:

第一,梳理价值创造活动,完善流程体系。 这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之,所有的价值创造活动以及相关流程,都包含战略思想和“端对端”理念。

第二,依据流程体系设计组织架构,安排组织分工,实现活动(流程)与组织单元(职位及机构)的对接和匹配。 这一环节体现战略决定组织原则;同时在方法上注重自下而上,即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元,再向上合拢为大的组织单元。

第三,在流程活动组织化的基础上,设计组织运行(协同)的机制(即责任权力关系和结构)。 根据互联网时代的组织演变,我把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中,意味着市场和组织两者边界的消失。

上述 三 个步骤,体现了以客户价值为导向,以经营活动为出发点,流程、组织、协同这 三 个变量的组合,构成了企业管理体系的 POC 模型。

五 个理念:

第一,万丈高楼平地起。既有远大的目标,又有坚定、持续的动作;脚踏实地,打好基础,动态迭代和提升。

第二,结构产生能量。 应将体系的各个模块和部分,结构化地组成整体,使之产生系统功能。

第三,既见森林,又见树木。 既有整体的框架,又有关键问题的解决方法。

第四,让一切流动起来。 体系内部的结构、流程并不固化,而是开放和弹性的;各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。

第五,消灭复杂性。 不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性,简化管理关系,廓清低效行为,使组织运行更加顺畅、快捷。

好的体系,可以让管理者更轻松,可以提增组织能量且使之作用于外部市场。

03

好大一棵树:流程的细分

流程分解

在一级流程的基础上,我们可以进行流程的多层次细分,从而形成庞大复杂的流程体系(图 6-1 )。如果将该图左转 90 °,就是一棵从根部生长出众多枝叶的大树。

图1  多层级流程分解

上图只分解到四级流程。实际上还可以分解到五级、六级……。每一次分解,都是操作过程以及方法的细化。也就是说,上一级流程是下一级流程的任务定义,下一层级流程是上一层级流程的操作方案。

图 1 所示的是串联型流程。其实,企业现实的价值创造活动,既有串联型的,也有并联型的,还有串联、并联混合型的(图 2 )。因此,我们需从实际情况出发,描绘出合理、可行的流程图画。

图2 多层级流程中的串联和并联

谈到并联型流程,对相关知识再作些说明。 为完成某一任务多流程并行时,同时最长的流程可以称为关键路线——这一概念是由科学管理的前驱者之一亨利·劳伦斯·甘特( Henry Laurence Gantt )发明的。 比如,某公司准备年末开一场盛大的年会,节目排练、场地(包括舞美音响)准备、服装道具制作、嘉宾邀请几项工作(流程)需分头运作最终整合。其中,节目排练活动耗时最长,则为关键路线(路径)或关键流程。正是由于各项流程所需时间不同,因此将它们并联时起始时间是不同的。

正由于流程是并联的,部分流程之间存在某些交集。还是以年会为例,当某项工作(流程)准备到一定程度时,会进行连排或彩排。这一活动就是几项流程的交集:它既属于节目排练流程,也属于场地准备流程。好比,郑州站既是京广线上的火车站,也是陇海线上的火车站。

流程优化

流程分解,意味着自上而下的流程梳理、优化;有时还会涉及流程再造。 应遵循的原则主要有:

第一,深入理解各类价值创造活动的特点和运行规律。 设计流程时,不能遗漏、忽略重要流程,体现“做正确的事”的原则。不管哪个层级的每一项流程,都需解决“把事做对”的问题;要把“做对”体现在流程的结构和运行方向之中。因此,在每项流程中不能疏忽、省减重要的环节/事项;环节的连接需符合逻辑且相互对称。以“战略制定和战略执行”流程为例,初始的环节是“战略分析”,其后的环节是“战略思想”;再往后是“战略规划”、“战略分解”……不能越过“战略思想”,直接把“战略分析”和“战略规划”对接起来——而这正是不少企业在制定战略时,编写了一堆无思想、无逻辑的所谓规划的原因。“战略思想”和“战略规划”是对称的,处于同一层次,不能将“战略思想”连接到“战略规划”下面的子流程如“产能布局”上去。

第二,以战略为导向。 流程体系需体现战略意图和战略思想。 需将关键任务和关键举措融入到流程体系之中,成为某一层级流程的组成部分;或者成为某项流程中的细分子流程。例如,某企业的战略思想之一是开放价值流、让顾客参与价值创造,那就需在产品企划、产品设计开发等流程中安排吸取顾客意见、与顾客互动的环节或子流程。再例如,某企业价值流中营销/销售的关键任务之一是零售终端建设,那么在营销/销售流程体系中必须设立这一主题流程,并细分为零售终端规划、零售终端拓展(俗称开店)、零售终端装饰、零售终端开业、零售终端人员配置、零售终端促销、导购人员行为训练等子流程——它们就是围绕战略任务的重要举措。这也意味着将战略任务和举措流程化。只有这样,战略才真正落到实处。

第三,以闭环为流程的普遍形态。 任何流程化,不管大与小,不管高与低,不管粗与细,都需有明确的目标、目的和指向;都需具有顾客(包括内部顾客)意识,体现“从顾客中来,到顾客中去”的理念;都需形成从起点到终点、从终点又到起点的“端对端”闭环。 闭环意味着目标导向和结果导向,也意味着结果和过程的统一。每一次动态的循环,都是在前次循环的基础上的改进或迭代。

流程细分的限度

有的朋友也许要问:是不是企业所有的价值创造活动都是流程活动?

当然不是。但是企业大多数经营管理活动肯定属于流程性活动,因为它们的运行过程有相对规范的时间顺序和空间(场景)转换逻辑。也可以这样说,流程性活动是相对确定性的活动。而不确定性的活动显然无法流程化:不知道何时、何地会发生什么,不知道何时、何地会面临什么境遇、挑战和任务;或者不知道下一步往哪里走、向何处去……例如一些技术研究开发活动,从较宏观的视角可以确定大的流程轮廓以及一些大的步骤——项目选择、项目立项、立项批准、开发准备、开发运作等等。但是其中的项目选择、开发运作等环节就很难流程化,它们大部分的工作内容是小组讨论以及开发人员个人化行为(思考、运算、绘图、统计、计量、测试,等等)。再例如,与顾客交往时,常常需根据顾客的要求和反应随机应变——在不同的情境和场景下灵活机动地安排行动、处理问题,很难事先规定固定的流程和操作模板。对这些非流程化的活动,我们可以将它们封闭起来,不必胶柱鼓瑟地细分。

有的朋友可能还会追问:流程细化,究竟“细”到什么程度?除上面讲到的不确定、非规范活动不再细分之外,还有两个标准决定是否细分:

第一,某一项活动,某个职位、某种角色的个人可以完成而不需要两人及以上人员“接力”完成(即不需要在分工的前提下相互协同),那么它就不必再分解了。这种活动的操作指南和训练工具主要是作业指导书。

第二,某一项活动,虽然需要两个人及以上职位的人员“接力”完成,但由于工作内容过于简单,无需流程细分,相关人员都能准确高效完成,那也就没有必要多此一举。

进入企业流程体系大厦内部

企业流程体系是企业竞争能力的载体,它属于基础能力和平台能力的组成部分。所谓平台,是指供各类主体(人)大展身手、建功立业的舞台,是高速列车飞驰前行所依托的轨道,是万木竞生、万花竞开的土壤和生态。平台能力和主体(人)能力的契合、互动是企业能力内在增强的动力和机

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