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四个方法提升高管团队,拯救组织无力

保障高管团队有效运行,首要的是治理机制。高管治理机制的根本目标,是通过制度的安排,既保持企业价值系统的存续,又防止组织失去成长的状态、走向无能。

文5200字| 阅读约13 分钟

作者 | 苗兆光,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO,训战咨询专家

来源 | 华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015),选自《华夏基石管理评论》(季刊)总第63辑,10月出版

高管团队是每一个企业的核心资源,既然是核心资源,对企业来讲,就是可遇不可求的。 企业没有办法脱离现在的队伍而谈干部管理。所以,你必须立足于现在,立足于你手中的牌,思考如何打好它,如何充分地把手中的资源开发出来,牵引出一个合格的高管团队。

我们讲过,高管团队有效运行需要五大保障机制:治理机制、成长机制、进出机制、评价机制、薪酬机制。其中, 首要的是治理机制,高管治理机制的根本目标,是通过制度的安排,既保持企业价值系统的存续,又防止组织失去成长的状态、走向无能。

01

首先明确高管的工作内容

机制的中心还是要保证高层的任务和工作有效完成,那么高层管理都有哪些内容?我们从宏观层面界定了这七项关键内容。

第一,定方向。 定义和再定义公司的使命问题:我们的业务是什么?应该是什么?决定一个公司的方向不仅是老板的责任,也是公司高管团队的责任。尤其是在环境变动,企业发生业务调整的时候,高管不能把企业生死存亡的问题全都推给老板。

定义方向,是调整整体,不仅是业务领域,每个领域都会面临调整。比如面对的生存环境变化了,那么公共关系应该怎么调整,活动怎么开展,这些都是定方向的内容。所以,定方向仍然是全体高管的责任,是高管团队的第一项内容。

第二,明文化。 明文化就是定义公司的文化和价值观,不仅包括公司总体的价值观,还包括关键领域中的价值观,还有确定行为标准、员工榜样等。比如在人力资源领域,你要设定什么样的价值观,怎么对待员工?在营销领域怎么对待顾客,怎么对待经销商?这些价值观就是我们所说的业务边界。业务边界和行为边界仍然需要高管团队作出定义,这叫文化。而且这种文化你不仅要用语言的方式表达出来,更要去确定行为标准、树立榜样,这些也都是高管要做的。

第三,建组织。 建组织一定是高层的责任。要找到组织里面的薄弱环节,补短板。比如说在营销体系里,市场职能通常会弱;在产品端、在研发端,规划的职能可能会弱;在总部,决策能力弱。这些短板我们怎么去抓?另一个,建组织里,要注意“端到端”流程的有效性,比如为什么产品研发周期特别长?为什么交付成本比别人高?高管应该对“端到端”的流程负责。

第四,抓增长。 洞察机会,不管是长期的机会,还是短期的机会;除了简单的规模的增长,高管更要关注有效的增长,有质量的增长,可持续的增长。基层盯的都是KPI,对高层来说,还是要去盯机会和有效增长,把有效增长转化成KPI。

第五,带队伍。 高层带队伍的责任有两点。一是发现人才、培养人才、搞梯队建设。高管要从宏观上考虑队伍是不是有战斗力,会不会日久出现脱节。这些是宏观的问题,高管要做出判断。二是激发队伍活力,创造环境,进行干部队伍职业化的建设。

第六,处关系。 重要的外部关系,都是需要高管亲自去经营,比如与核心供应商、核心经销商、大客户、银行的关系,还有与投资人、政府这些主要的关系,高层要去经营,靠基层来经营肯定是不行的。还有礼仪性的活动,有些必须高管出面。你高管不出面,人家就觉得你不重视。

我研究华为发展史的时候发现了一个有意思的情况,华为大概在几十亿元销售规模的时候,高管队伍没几个人,但当时有100多个副总裁。为什么有那么多副总裁?设了那么多VP(Vice President 泛指所有高层副级人物)?后来我发现,其实在早期存在一些质量问题,需要大量售后服务。产品一出问题客户就着急,这时派基层的业务员去解决问题,客户肯定不满意,但你派去五六个副总裁,有去赔礼道歉的,有直接去解决问题的,就给客户留下比较好的印象,问题就处理掉了。所以我们的高管团队,一个重要的职能就是处理关系。

第七,化危机。 现在企业面临环境的高度不确定,环境的变量也比较大,这两年一些企业危机事件也让我们看到,企业的“围墙”在消失,不要以为事情只在企业内部,其实你根本不知道它会以什么方式扩大成一个危机事件。那么对于高管,建立一种处理危机事件的机制,是一个很重要的工作内容。

02

界定高管团队成员协同的三个维度

我们把上述七项内容再做一个分类,围绕着这些内容,公司要提升它的整体性,虽然很多任务是复杂的,但它要表现出整体性来。高管团队的整体性体现在三个维度的协同上(见图1)。

第一,决策。 高管团队要花大量的时间去决策,这里面关键是要理清楚集体决策事项和个人决策事项。在做集体决策事项的时候,要沿着什么样的程序去做,这就是运行机制。如果没有一套合理的方法、流程、程序,那很难有效地进行集体决策。当然,明确界定哪些是个人独立决策,哪些需要集体决策是基础。

第二,共识。 高管团队的共识,要分两个层面进行。一个是在决策前的共识。比如对公司面临环境的判断,就需要在决策前充分沟通、达成共识。要拿出来足够的信息、足够的事实来做判断,因为每个人接触的信息,接触的环境,接触的事实不同,在各个位置接触的视角也不同,只有经过讨论、分析达成一致的判断后,才能去做决策。

另一个是对决策内容的共识。德鲁克讲述过,早先美国企业跟日本企业打交道时,发现日本人做事很拖拉,比如要采购一条流水线,日本企业是怎么做决定的呢?先来一拨人,提出一大堆问题,索要了一大堆资料,什么也不表态就回去了。过一阵子,又派来另一拨人,问一堆相同的问题后,什么也不表态,又走了。反反复复好多次,美国企业都要绝望的时候,日本企业就做决策了,决策了以后,他们特别迅速地发来详细的交接及进度表,要求美国企业这边按照进度表准备,协议怎么签,交付过程怎么弄,一条一条特别详细,而且行动起来特别迅速敏捷。可这时候美国人就着急了,发现自己的反应系统跟不上了。后来美国的专家发现,日本人在共识机制上特别强,他们强调 决策前的共识和决策后的共识。决策前,大家都把决策前提统一,统一后再进行讨论,讨论的过程里大家逐步收口到一个地方,一旦形成了共识,在行动上就很迅速。

从整体上来看,共识和行动,如果在达成共识上花时间多,行动上就可以少花时间;如果在达成共识上没有花太多时间,那么可能就会有个协调过程,两者的总时间其实是一样的。在共识上花的时间和精力,在执行上是能够反映出来的,所以高管团队需要有耐心去达成共识。

我研究过大企业与小企业,好企业与一般企业的区别。发现好企业,比如华为,他们在一个“何为正确”的问题上特别下功夫,一旦这件事做正确了,后面就不遗余力。我们大多数企业在“何为正确”上花功夫少,所以在执行当中摇摆,犹豫不决,资源不敢往上叠加,走一步看一步。这都是共识做得不好的表现。

第三,对齐。 什么叫对齐?在高管团队里,很多事情是一个人决策,别的人跟进。比如,关于市场的决策,很有可能就集中到负责市场的高管决策了,但是高管决策完以后,没有通过共识的方式转化为整个公司的任务,团队还要去一起干,这里面就有一个配合的问题。配合的时候,需要有个对齐会,研究怎么去配合,计划上怎么衔接。其实,高管的对齐会,应该是在共识和决策之后解决怎么去匹配的问题。

还有,对高层来讲,通常是以战略任务划分的,基本上每个人盯的都是全局的事,但全局的事一定又是交叉的。举个例子,企业遇到危机了,要去公关,高管都要出来应对这个事,但你发现有时候公共关系部的高管出来说话,可信度反而低,这时候派一个技术型高管出来讲,可能效果更好。所以,高管虽然有职责划分,但对齐也非常重要。

从具体的举措来讲,高管的决策会、共识会、对齐会,可能是“三合一”,也可以是“二合一”。

03

确定高管团队治理的六条规则

高层团队在基于核心任务,进行三个维度的协作过程中,可以提炼出来一些高层治理的规则。

第一,谁在某个领域承担主要责任,谁就应该拥有实际的最终决定权。 这是一个重要的原则。我们很多时候说高管要集中,一想到集中,有人就认为是集中到老板手里,其实未必。高管应该是一个平行组织,谁在哪一块最专长,他就有最终的决定权,这是一个原则。但有一些老板走入一个误区,就是希望下属越过副总找自己直接汇报,因为他认为这是亲民的表现,但其实这样会在无意间损害高管的权威。我们不应该允许在一个高管的决策事项里面,负责一个领域的副总汇报了、表达了意见后,还有更多的其他的意见进入。

第二,任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。 这也是一个基本原则。小米的一位高管在接受我访谈的时候说,在小米的原则里,我虽然是管生态链的,你问小米的手机有没有问题,我会说可能小米的手机在产品上有很多问题,但是,那不是我的主管行为,除非在高管讨论的场合,我在别的地方不会发表意见,一旦我发表意见,就形成对人家主责任人的干扰。在高管讨论场合之外,不对自己不负责的事情发表意见,这是一个明智的、有原则的行为,反之如果你公开表达不同意见,在组织里面传递,就会让执行力受挫。

第三,高管团队成员之间不能相互干扰。 高管团队成员之间能相互欣赏、相互尊重更好,但最低的要求就是不相互干扰,尤其是不互相批评对方,甚至不互相表扬。为什么这些原则这么重要?高管团队里面,等距离是很重要的一个原则。你过度地去肯定别人的工作的时候,其实也是一种公关,这会破坏高管之间的关系。

第四,高管团队首先是一个团队,其次才是正式的组织。 大家可能注意到了,我一直在用“高管团队”这个词,而不是用“执委会”这个词。华为实行轮值CEO制度的时候,曾集体学习一本书,叫《水牛的腾飞》。这本书里面讲了个“水牛式组织”的故事:水牛群里的绝对“老板”就是头牛,头牛不动,其他的牛不动;头牛一动,其他的牛就疯狂,后来西部牛仔把头牛打死,牛群无首,就一个一个被绞杀。

为什么我们说高管首先是一个团队?对团队来讲,里面的老大是一个领导者,他不是老板,不是任命别人的人,不是决定别人工作的人。他是要把大家组织起来有效工作的人。把公司的最高行政长官叫CEO,是从通用汽车开始的。通用汽车的第一任CEO阿尔弗雷德·斯隆,在其自传《我在通用汽车的岁月》中写道,执委会的委员长叫CEO,首席执行官。其实,他这个概念,就是因为高管是一个集中决策的团队,而负责人是让大家做出有效决策,所以我们说他是团队领导者。

第五,在自己负责的领域,每个高管都应自己做出决定,但应该把本领域内最重要的事项保留给团队做出。 每个高管都独当一面,但应该把哪些事情交给集体决策呢?我们的建议是:应该把每个领域里最重要的事项交给团队做决策,集体来讨论。比如说涉及业务风险,关于内容的变化、资金的配置、关键人事的决策,都属于需要团队集中讨论、集中决策的地方。

第六,高管成员之间要进行系统而密切的沟通。 为什么叫系统而密切的沟通?就是一定要把这个领域的事情能够完整地呈现给大家,尽可能地把自己领域的信息开放给自己的同事,而不是去捂着藏着。

04

形成高管团队的惯例默契

很多时候,高管治理并没有明确的流程,而是有很多过去形成的默契和惯例,这正是团队意义所在。尤其是高管团队,高管什么都要拿着文件说话非常困难,其中形成的惯例是很重要的。从这个意义上来讲,团队有个磨合、啮合的过程,没有经过啮合的团队,只能是草台班子。但是,在形成惯例的过程中,也会遇到从没有遇到过的事,怎么办?这里面也有些原则可遵循。

一是尊重专长。 谁强谁说了算,谁经验丰富,谁说了算。

二是责权对等。 他拥有责任,他就拥有权利。

三是程序和参与。 应该有程序可循,应该有参与。

四是事权尽量归个人,人权尽量归集体。 为什么事权尽量归个人?因为对事情,无论是长期的,还是短期的,到最后可衡量,能够衡量这件事情的好坏,这叫事权归个人。基本上,你叫个人来做决策的时候,哪怕他出了问题,哪怕他做的不对,但因为他能够追溯就能够尽责。只要尽责,哪怕做错了,也是做到了他的最高水平,所以事权归个人。为什么人权归集体?因为人用错了,很难追责,人是流动的,你今天推荐了一个干部,选拔上来的时候干部还是可以的,你哪知道干部回到家里他经历过什么事情,受过什么打击。最终他变坏了,这时你很难让一个选拔干部的人来为他选拔的人承担终身责任。

五是单一事项尽量归个人,政策事项尽量归集体。 一个事项如果只是单一的,就让其归个人决策。如果是政策的事项,牵涉到动用比较多资源的且长期适用的,尽量归给集体决策。

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