现在的实体经济非常艰难，特别是很多中小企业一直在生死线之中，很多老板陷入了一种普遍的焦虑，希望有一天自己的企业能够突然之间脱胎换骨，由一个平凡的企业，成长为一家卓越的企业。
但是现实是很残酷的，任何事物的发展都必须遵循客观规律，我借用曾国藩说过的一句话叫：结硬寨打呆仗；一个卓越的企业成长，并没有什么速成的秘籍和捷径，像葵花宝典这种神功，它只能出现在小说里面，现实当中，它并不存在。
不过大家也不用特别焦虑，虽然企业的成功没有捷径，但是它有方法，无非就一句话，以客户为中心，但是企业如何真正实现以客户为中心？如何来规划我们的业务？让企业能够在残酷的市场竞争当中存活下来？我们必须做好四个方面的事情。
第一、就是要经营好你的客户资产，做好正确的客户选择，没有一家企业能够把一个行业当中的所有客户、所有机会都通吃，客户也是鱼龙混杂，有高价值的客户，也有低价值的客户，如果你不加选择囫囵吞枣，一定会导致消化不良。
所以以客户为中心的第一点是要明确谁才是你真正的客户，只有目标正确了，你行动的方向才是正确的，你才会有好的结果，所以以客户为中心的第一个部分，要解决的就是做好客户的选择。
当你做完客户选择之后，你如何能够向你选择的客户，提供持续的、稳定的、高质量的服务？它特别考验你的管理能力，我们怎么能够摆脱对能人的依赖？由我们的团队，不同的团队去向客户提供服务的时候，他的整个服务质量都是稳定高质量的，这就是通过管理实现业务过程的标准化和稳定。
标准化是一个非常有魔力的词，比如在餐饮界有两家巨头，肯德基和麦当劳，这两家世界五百强，他们之所以能够取得市场的成功，并不是因为他们的产品特别好吃，但是它的产品特别稳定，他们不但自己生产的产品稳定，整个管理也是非常标准。
比如拖地、擦桌子，由哪个方向擦，要擦几项，在员工操作手册上都有明确的规定，如果我们的管理能做到标准化，那就意味着我们可以把市场进行复制，用同样的管理方法覆盖一个又一个目标市场，从而完成企业的成长。
中国有句古话叫事在人为，把业务规则定义好之后，那员工是不是真正能够担负起公司对他的期望和要求？能够一致性稳定地为客户提供服务。
如何经营好你的客户资产？
请大家记住一句话，客户是土壤，机会是庄稼，只要你勤勤恳恳地把客户这块田耕耘好，机会总会出现。
我们主要要解决的首要问题就是客户的选择，客户价值不同，我们应该在众多客户当中选择哪一类客户，我一定要有自己的价值选择方法和标准。
比如我想选那些命比较长的客户，发展一个客户很不容易，用了三到五年的时间，开发出一个客户，第二年他“死”掉了，那我整个前期工作就打了水漂。
那我们想要开发的客户是什么？他能够给我比较好的营收规模，他每年给我的订单会比较多，比如一个客户一年给你一个亿，另外一个客户一年给你一千万，你肯定觉得给你一个亿的客户价值更大，但这也不绝对，还得参考第三个方面，那就是这个客户给我们企业带来的人效怎么样？
比如公司投十个人服务这个客户，他给我带来的回报是一个亿，那如果公司投100个人服务一个客户，他给你的营收规模也是一个亿，你认为哪个客户会更高价值？
明显是人效高的价值更高，因为他创造价值的能力更快，所以从简单的方式来看，我们选择客户至少要有几个考量的因素，第一个是客户是不是长命的，第二客户能够给我带来的规模有多大，这个规模还不能只看眼前，是要兼顾现在和未来的，第三就是服务这个客户，我的人效多高，投入产出合不合算。
我们通过对客户价值的分析之后，可以把客户进行分级管理，按照华为的管理实践，把客户分成了S类、A类、B类、C类客户，S类和A类客户就是华为的战略客户、伙伴客户，他们是高价值客户。
一个企业对客户的经营管理，应该不断的识别客户的价值，沿着客户价值的金字塔不断的向高价值迁移，当然这要有一个完整的客户规划，我们也不能说隔着锅台上炕，一次性就去够金字塔尖的客户，这样你可能会无法取得成功。
所以我们要进行客户的价值规划，之后循序渐进，总体原则是由低价值客户向高价值客户转移，这是客户管理的核心。
那么在这个阶段，我们需要反复明确三个问题，第一我们的客户究竟是谁？永远要跟成功者站在一起，客户他是个泛指不是特指，我们对客户的选择一定是依据客户的价值，当完成了对客户选择之后，要解决的第二个问题就是，必须反思我们对客户的价值是什么？客户为什么会选择我们？我们如何通过增强自己的能力，来强化客户选择倾向性，就是客户一看到我们就很喜欢，非常贴心。
只有这样，才能够实现客户与我们的双赢，实现客户的增长和我方的增长，同步增长。
第三就是当你对客户进行了分门别类的时候，客户分成了三六九等，有高价值的和低价值的，对于不同价值的客户，你在管理上有哪些差异？是一视同仁吗？如果是一视同仁，你客户分级的价值如何去体现？如果是差异化，你的差异体现在哪里？
当我们对客户进行了分级选择以后，我们要对客户的关系进行规划管理，主要是依据对高价值客户的规划管理，因为低价值客户有可能会流失，高价值客户我们希望它是稳定的，因为高价值客户投入产出率比较高，对于客户关系规划要综合考量。
一个完整的客户关系规划，它会包含普遍客户关系，就是一般客户关系，还有高层客户关系，这两层客户关系，它主要是解决如何搞定人的问题，如何构建人与人之间的关系，那客户关系最高境界是什么？是组织型客户关系，就是公司的品牌价值在客户心中的位置。
如果能够构建起组织型客户关系，我们就能够摆脱对人的依赖，避免因为某一个人的流失，导致公司的客户关系出现塌方式的灾难，但是针对很多中小企业而言，进行全面客户关系管理条件并不具备，因为公司的人财物非常有限，我们的资源必须投放到最紧急重要的点上。
如果这样必须首先解决一个问题，就是如何建立和维护与客户高层之间的关系，通过管理来形成批量化高层客户关系的发展能力，通过对客户关系的现状评估、目标规划和行动计划来持续构建高层客户关系，也就是说所有客户关系你不做，高层客户关系都得去做，因为没有高层客户关系，你的订单就没有支撑，你就没有把握控制市场，控制客户，控制项目。
客户关系是一种辅助能力，它是要通过订单来兑现价值的，没有说哪个客户因为关系比较好就直接把100万打给你，那是违法的，所以大家必须明确一点，客户关系规划是服务于市场目标的。
客户关系的规划是要帮助企业在市场当中获取想要的订单，而且客户关系并没有完美，客户关系规划的原则是构建比较优势，就是跟同等地位的竞争对手比，我们要做到人无我有，人有我忧，形成差异化。
我们在客户关系上只要比竞争对手好，我们就能够在市场当中做到比他领先，客户关系并不追求绝对的好，因为绝对的好意味着比较高的成本投入，投入产出比不高，我们所有的商业管理都要回归于商业的本质，就是合不合算，投入产出比是不是理想。
分享一个重要的工具，关键客户拓展卡片，这一套客户关系拓展的管理方法，它主要是解决一个问题，如何摆脱关键客户关系只有老板和高管能做的局面？我们的普通员工能不能够通过一套方法论，在公司管理者的支持下进行高层客户关系的拓展？避免我们的高价值的客户集中在少数人的手里。
如果集中在少数人手里，那这个人的流失对整个企业的打击会非常大，如果你招聘的人就是自带资源过来的，就是因为他认识客户的高层，我们才把他招聘过来，这种自带资源的员工很难管理，因为他可以把资源给你，也可以把资源给别人。
所以对于客户资源，最直接的做法是，我们的企业必须通过管理，具备高层客户的开发能力，要有内生式的高层客户管理，而不能完全局限于能人和自有流量、自有资源，而这个关键客户关系拓展的管理方法就是要解决这个问题。
为什么中小企业没办法进行有效的客户关系管理？
很重要的一点是因为没有客户关系评估的能力，你随便去问一个员工，你的客户关系做得怎么样？员工一定说，我的客户关系做得很好。
其实好和不好，要看大家怎么去理解，如果没有一个评判的方法，第一，我们对员工没有指引，他不知道怎么干才算好，第二我们也没有办法评价员工的贡献，没办法对员工进行有效的管理。
在这方面很多的管理干部，他们采用的方式是经验管理法，比如我到一个地方去出差，你不是说你跟客户的高层关系比较好吗？那你就把客户约出来陪我吃一顿饭，如果你能够把高层客户约出来，说明你对客户还是有一定的影响能力，我认为你的工作还是有成效的。
但是这样的管理方法全面，它是关键时间检验的方式，并不能真正完整客观地判断客户关系。我总结出一套客户关系判断的方法，通过六个维度。
第一、接受认可度，客户有没有通过你更加了解公司，认可公司？我们是希望通过你让客户认同我们公司，摆脱对个体的过于依赖，所以接受认可度讲的是公司品牌穿透是不是实现了。
第二、活动参与度，公司有任何大型的需要客户参与的活动，客户有没有来，因为公司举办任何活动？他都会耗费比较多的资源，比如公司要参加一次展会，有一个展台，那么企业界的展会？跟个人消费品不一样，去看转会的大多数都是目标客户，往往是定向邀请去的。
第三、信息传递，我们的客户有没有给我们情报，有没有把自己企业当中的一些信息，项目信息，人员动态客户的决策习惯和一些业务流程透露，愿意与我们开展工作。
第四、项目的日常指导。
第五、项目支持度。
第六、竞争态度。
我们通过六个维度，对一个关键客户进行称重，来综合评判客户关系的现状。
然而对于中小企业而言，你不一定要用到六个维度，你可能用三个和四个就足够了，我是希望通过这个方面的展示，让大家掌握一种客户关系判断的方法。
