作者 ｜ 张三峯
众所周知，管理者和员工都不热衷于年度绩效评估，这是公开的秘密。对于管理者来说，这是一个巨大的准备工作，而对于员工来说，这是非常令人紧张的。
三峯刚入职场的时候，对自己的第一次绩效评估非常焦虑，甚至考虑过请病假。
管理者向团队提供反馈是必要的，但这个过程真的需要在每年的绩效评估环节开展么？答案是否定的，像通用电气、Adobe、埃森哲和Netflix这样的大公司已经完全放弃了年度绩效评估。
我将在这篇文章中进一步解释原因，但首先，不要再犯下面这些错误：
01
给予最重要的反馈
管理者们在进行绩效评估的时候，最常犯的错误是没有做好准备。
绩效评估常常被看作是在所有其他重要工作完成后才去做的事情，而不是工作过程本身的一个重要部分。糟糕的管理者会勉为其难地开展绩效评估工作，甚至不多加考虑。
如果管理者不在绩效评估中投入真诚的努力，就不要指望员工投入努力去改进。
因为管理者已经为他们的改进树立了先例。
这也是较为频繁的月度评估和反馈更胜一筹的原因。在现实中，一年的时间对你的员工来说太长了。太多的东西会从我们记忆的缝隙中溜走，剩下的东西可能不再有意义。
但是，完全不做准备基本上就是告诉你的员工：
"我的工作比你的更重要"，这是一种会在办公室滋生坏风气的危险心态。
为了避免这个巨大的错误，管理者可以举行更频繁的月度评估和反馈，这些会议更容易准备，也更及时。
02
近因效应
管理者们常犯的另一个错误是只看最近发生了什么，而不是看全局。
近因效应表明，最后进入你记忆的东西是最容易被联想起来的。
试试这个实验：让别人给你背诵10-15个单词。
收到的最后一组单词对你来说是最突出的。
第一组单词比中间的单词更容易被你记住(这被称为首因效应)
所以，作为一名管理者，如果你没有花时间记录你所做的事情，或者每月与员工见面一次，你很可能只会记得员工一年的开始和结束。
但是，这中间的一切呢？
想象一下，只看一部电影的开头和结尾。你可能会对发生的事情有一个大致的了解，但你会错过整个情节。那么，你怎么能正确地评价它呢？
年度绩效评估的问题是，员工当下的业绩并不能完整体现员工的贡献。
03
没有足够的认可或积极性
通常来说，人们更喜欢和接受你鼓励他们成为什么样的人，而不是你唠叨他们成为什么样的人。
绩效评估的目的既是为了鼓励你的员工，也是为了提供建设性的批评，但话又说回来，不要只是为了赞美而赞美。
确保你提供的积极反馈是有意义的，而不是含糊不清的。
避免这些空洞的赞美：
总的来说，你做得很好。
我喜欢你在那个项目上所做的工作。
你是团队的宝贵财富。
我们感谢你所做的一切。
相反，要改善你的措辞。使用具体的例子给员工反馈：
我很喜欢你在上一个项目中处理X问题的方式。它显示了卓越的领导才能。
你在项目中加入X的想法确实帮助了它的发展。你很有创意。
我注意到你在我们的项目过程中一直在加班加点，我想让你知道，这真的很值得赞赏。你的奉献精神对我们意义重大。
因为我们人类的大脑更容易被负面反馈影响，所以要确保你提供的正面反馈有足够的分量。
同样重要的是，年度绩效评估不仅要回顾过去，还要展望未来。
就像开车一样。有些时候你需要看看后视镜，但更重要的是，你应该看看你面前的东西。
04
错误的评估人
我的第一次绩效评估是由我的大领导进行的，但是在我工作的第一年，我只和他说过五次话。
我明白“遥望”和“后脑勺”的概念，但他不可能真正知道我的贡献。
这是许多公司普遍存在的一个大问题：员工和高级管理者之间的日常工作有很大的差距，这使得他们几乎不可能给出有效的评估。
你不会要求一个影评人评论一部他没有看过的电影，那么主管或经理怎么能评论一个与他们日常接触很少的员工呢？
这是一个显而易见的问题。进行绩效评估的人应该是每周与该员工交流最多的主管。
05
不提前给出警告
重要的是，不仅要让你的员工提前知道他们将有一个绩效评估，而且要让他们知道绩效评估将在什么时候进行。
原因如下：
这将使他们有时间进行心理准备。
这将给他们时间来准备他们想讨论的内容。
这会让他们觉得你不是在把他们挤到最后一分钟，而是他们是团队中重要且有效的成员，值得你提前计划好的大块时间。
因此，出于对员工时间的尊重，一定要提前给他们发送会议邀请。
在这个会议邀请中，我建议包括一份令人鼓舞的说明，其中包括一些指导方针，例如：
我期待着与你进行一对一的交流，谈谈你这一年的情况。我会准备好一些笔记，但主要是我想听听你的想法和意见！
这会给会议带来更积极的氛围，也会提醒员工这次会议最终是为他们准备的。
06
将审查与工资挂钩
将薪酬与绩效评估挂钩是许多公司犯的一个巨大的错误。
与薪酬挂钩的绩效评估创造了一种以责备为导向的文化。众所周知，它们强化了等级制度，破坏了同事关系，不利于合作解决问题，不鼓励直言不讳，而且太容易变得政治化。对所有相关人员来说，这都是自取灭亡和打击士气的做法。
将绩效评估与薪酬联系在一起，会将评估的真正意义放在了次要位置，并突出了它与金钱的关系。
归根结底，绩效评估的目的是讨论员工的表现，而不是他们的工资，但员工很可能很难倾听、处理和执行你的反馈，因为他们只关注最终的结果：是否会给他们加薪。
07
没有反馈
管理者可能犯的最糟糕的错误是根本不给任何反馈。
你可能不相信...但这种情况经常发生。
在年终只做一次考评已经够糟糕的了，因此应该转向一对一的评估，这样管理者就可以真正帮助员工提高绩效。
这些一对一的谈话更像是 "对话"，消除了 "审查 "一词中隐含的恐惧因素。
职业对话--深入的、有意义的对话，加上围绕可衡量目标的行动计划--对保持[员工]留在公司有很大帮助。
这样做的目的是保持定期的沟通。不是一年一次。特别是不要从来没有。
08
取消年度绩效评估的理由
可能会使团队变得很忙，而且取决于公司的类型，绩效评估甚至可能变得很疯狂，但这不是借口。
给予反馈是公司管理者必备的素养。
在面对面交谈中发生的是联系和沟通。所有的组织都毫无疑问地需要这两个价值来取得成功。
许多管理者会有借口。
没有多少那么重要的事情要和员工讨论，他们做得很好。
太忙了。需要优先考虑完成工作。
我的员工知道，如果他们想谈，他们可以在任何时候来找我。
优秀的管理者知道，即使没有什么 "大 "的事情要讨论，交流也是很重要的。
无论是讨论一些小问题，还是表扬一些小成就，或者只是聊聊最近的情况--绩效评估这段时间是让你的员工感到被看到、被重视和被联系的关键。
总结
年度绩效评估只应在每月反馈会议之外进行。
确保为绩效评估做好准备。如果你没有准备好，你的反馈就不会有帮助，因此你的员工也就无法改进。
永远不要忘记对你的员工给予积极的认可。绩效评估不仅是为了批评，也是为了鼓励。
除了绩效评估背后的一年，还要展望未来，关注来年的新目标（绩效预览）。
尽管最近的事件在你的脑海中很突出（近因效应），但一定要看清全局。
让你的员工提前知道你将举行绩效评估，这样他们就可以在心理上做好准备，并带上自己的笔记。
确保提供反馈的管理者已经花了足够的时间与员工在一起，以给出一个准确的评价。
不要将年度绩效评估与工资挂钩。反馈和报酬应该分开。
绩效评估与你的其他工作一样重要。没有任何借口可以跳过它，即使没有什么紧迫的事情要讲!
你对年度绩效评估有什么看法？我们很想听听你对这个重要话题的看法。
