聚热点 juredian

为什么今天的企业都在采用“敏捷管理”?

01

即使最强大的企业,如果不面向未来采取行动的话,也会陷入困境。

这是“管理大师”彼得德鲁克非常出名的一句话。

老爷子在大量实践中发现,一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长,很大程度上得益于它所独具的事业理论。

包括这家企业的愿景和使命力,对市场环境的基本假设,以及实现使命的手段。

成功的事业理论可以让企业成为行业的领头羊,但是,当事业理论实现后,这类企业往往会迷失方向,做出有悖于时势的行为。

究其原因,既不是官僚主义,也不是产品和技术不能打,而是失去了对于外部环境变化的敏捷反应,无法对未来进行决策。

在这个基础上,就诞生出了一个理论“敏捷管理”。

在前两周美的股东会的时候,方洪波跟股东们讲的最多的词就是“敏捷”。

其实,不光是美的,谷歌、亚马逊、苹果、微软都崇尚敏捷管理,微信更不用说,它就是敏捷管理下的产物。

但是,敏捷管理并不是容易做的,大部分企业对它还比较陌生,了解的不够全面。

敏捷管理做好了是一门艺术,做不好就会是一场形式主义的灾难。

02

敏捷管理有一套宣言,它的核心价值观有四句话:

个体和互动胜过流程和工具;

工作的软件胜过详尽的文档;

客户合作胜过合同谈判;

响应变化胜过遵循计划。

从这可以看出敏捷管理跟传统管理的区别。

一般来说,我们都遵循着传统的“瀑布式管理”。

怎么说呢?

在一个项目开始之前,我们先把可能预见性的问题全部罗列出来,按照需求一个个的进行拆分,也就是“先定义、再行动、最后按方案交付“,中间一切行动都要严格遵循预先设定好的阶梯计划。

这么做的好处是需求明确,按照既定的计划来,不容易犯错,可以保证任务的完成度比较完美。

坏处就是没有什么是一尘不变的,当客户需求发生了变化,既定的计划方案就很难更改和交付了。

敏捷管理稍微不同,在既定的计划之外保持了一定的冗余度和灵活度,是以人为核心,把项目拆分成多个子项目交给不同的人去负责。

每个人从自己负责的一小块开始,从简单的交付开始,持续集成和添加新的需求,这就有点像我们曾经讲过的MVP理论,从底部的基础开始向上搭建高楼大厦。

麦肯锡说:“敏捷管理”更像是一种持续变化的生物型组织,领导者负责明确方向,为行动赋能,团队间高度协同,轻界限、重行动,就像一个生物体一样可以对外界快速反应。

03

要想达到麦肯锡所定义的“生物型组织”,我觉得真正的难点不在组织架构的调整,而在于思维模式的转变。

具体有3个思维的变化。

第一、竞争思维的转变。

过去的环境里,我们是跟同行竞争,从合作伙伴和客户手里为股东创造价值。

今天的敏捷组织要重新思考我们究竟为谁创造价值。

我们是以用户为中心,持续满足用户的各种需求,包括延伸性的需求,是与所有利益相关者(包括员工、客户、投资者、股东)共同创造价值。

在这个思维模型之下,一切资源和机会都要被利用起来,特别是人的价值,敏捷管理就是发挥和放大每个人的价值。

团队不会因为职位来区分各自的职责,而是根据需求定义角色。

每个人是根据需求承担目标,在不同的任务中协同和跟进,建立更广泛的技能组合,跨职能去提供“产品和服务”,还要把方法论和技能在团队中共享、沉淀、共存。

不能说这个事不是我负责,我就甩手不干了,而是只要与用户有关,那么这件事就值得我一直做到底,而且现在就去做。

第二是行动思维的转变。

过去为了实现最正确的结果,我们需要资深和有经验的人来确定我们的目标,列出详细的计划,最大程度地降低风险。

不是说这样做不好,而是这一系列问题很容易流于形式,卡在某个环节难以推动,造成一堆人等着一个领导拍板做主,从而阻碍组织变革和数字化的推进。

虽然我们每个人都想让计划完美无缺,但这样造成的结果就是决策无限被延长。

完美的计划其实是不存在的,我们正处在一个随时都在变化的世界中,不可能准确预知结果。

唯一能做的是什么呢?

先尝试,从行动中得到反馈。

就像当年拿破仑横扫欧洲所说的两个战争原则,第一,看见敌人就开枪,不需要汇报申请;第二,枪响之后,所有人都要驰援枪响的地方。

这也是敏捷管理所强调的特征,快速反应,不要等待,立即行动。

第三是管理思维的转变。

过去为了达成预期和目标,是领导者在指定具体的工作任务,并且在过程中进行管理,直接控制员工的工作。

但在敏捷管理中,这一套行不通了。

因为一方面反应太慢了,任何事都要请示汇报,走计划好的流程,但等流程结束了再去行动,变化已经离你而去了。

另一方面,领导控制全流程的工作,那员工干什么?不就成工具人了?他怎么会有自己的想法呢?

有效的领导者,要赋予员工能力和权力,相信他们会推动组织实现目标和愿景。

所以,敏捷组织的核心一定是以人为中心,领导者不是控制者,而是规划者和教练,通过赋能组织中的成员,激活员工激情,通过协作创造出成果。

这里特别要强调的一点是,敏捷管理能不能真正发挥出作用,很大程度上取决于领导者自己是不是做到了敏捷。

在不确定的环境下,如果领导者不能高效做出决策,敏捷管理就成了空谈。

我们作为领导者要明白,在这个时代等你100%确定了再做决策,黄花菜都凉了,基于70%可能性的时候,你就要拍板做决定,还需要根据实际进展不断去修正,减少决策失误的代价。

所以,领导者自己的敏捷应变是重中之重。

04

当然,在真正实行敏捷管理的时候,要给团队明确两件事。

第一,一次只做一件事。

虽然我们经常把一心多用当成有能力的表现,但其实多任务切换,是高效工作的死敌。

你想想,当你一段时间内只做一件事,你的注意力和精力是100%;你同时开展两个项目,你能动用的精力就只有50%。

时间和精力都是有限的,一次只做一件事,把事高效的完成。

第二点,一次就要把事做好。

效率虽然是企业活动的生命线,但效率再快,你做错了就等于0。

效能要比效率的优先级更高,一次就只做一件事,但是一次就要把事情做好。

对企业来说,产品要做加法,要尽量从用户的角度去思考,满足他们各种需求。

对于团队和管理,就要做减法,要更好地应对变化。

如果敏捷是从内部开始革命,由内而外,就会有新的生命力出现,企业就能不断适应环境。

在一日千里的结构性调整中,唯一能幸免于难的只有那些变革的引领者,我们无法左右变革,只有走在它前面。重新定义目标,去协助完成下一个目标。

搜索建议:
热议

 哪些病不能结婚法律规定

一、哪些病不能结婚法律规定什么是医学上认为不应当结婚的疾病,婚姻法没有规定。母婴保健法规定,男女在结婚登记时,应当持有婚前医学检查证明或医学鉴定证明。婚前医学检...(展开)

热议

 侵犯个人肖像权的法律有哪些?

一、侵犯个人肖像权的法律有哪些?《中华人民共和国民法通则》第一百条规定:公民享有肖像权,未经本人同意,不得以营利为目的使用公民的肖像。《中华人民共和国民法通则》...(展开)

热议

 实战治咳:“六腑咳”

“六腑咳”之名,首见于《素问·咳论》。其文云:“黄帝问曰:肺之令人咳,何也?岐伯对曰:五脏六腑皆令人咳,非独肺也。……帝曰:六腑之咳奈何?安所受病?岐伯曰:五脏...(展开)