前段时间，“精神内耗”这个词频频登上热搜。
其实，饮品行业也存在一类“门店精神内耗”：
没有大矛盾，但就是不能拧成一股绳；旺季来了没激情，人人心中有委屈；营业额上不去，一问都说不是自己的问题；陷入内耗，门店就像一潭死水。
这种内耗，能不能改善？店长该做些什么？
换了一个新店长
业绩被对手甩开50%
上个月，一位老板留言诉苦。
他加盟了一个饮品品牌，在家乡开了3家店，生意都还不错。
可从5月开始，其中一个在老城区商业街的门店，业绩“稳步下降”。开始他以为是路口基建围挡阻碍了客流，没太在意。
可最近一打听，今年这么长时间的高温天里，同一条街2家“竞对”奶茶店销量爆棚。甚至有一家月营业额比自家高出了50%。
更奇怪的是，他的门店配了5个店员，对手只有3个。
直到督导找他沟通，他才明白，情况和最近的一次人员变动有关。
饮品旺季对门店员工配合度有更高要求，图与本文案例无关
原来，这家店原店长有事请辞，他从其他门店找了一个工作积极、表现不错的店员空降。
结果原本店里资历更深的老员工，不服气指挥不动；新店长没有经验，忙得不可开交也不敢把任务分出去；年纪小一些的店员，又觉得店长不照顾他们情绪。
一来二去，虽然没爆发什么冲突，但店内氛围差，店员基本上是能不做的就不做。 新品上线的物料和推荐话术没有准备，更别提因为围挡去主动做地推拓客了……
团队战斗力在消极氛围中消耗殆尽。店长为了维持“表面的和平”事事亲为、四处救火，业绩上不去又累得委屈。
“唉，可知道了又有什么办法呢？”这位老板长叹一口气。
店长的差距
正拉开门店的盈利差距
这是很多门店面临的真实困境——店长难招难培养，空降一个，可能会带来新问题。
上面案例中的新店长，可能是一位很好的店员，但临危受命时，缺乏了必要的培训。
先说人员沟通。新店长上任，应该把和店员的交流放在高优先顺位。
空降门店，可以对老员工的抵触情绪“钝感”一些，先尝试以诚恳的姿态，把对方当成协助者——
“这里如果这样做，您觉得合适吗？” （即使新店长可能知道如何做） 这样，很可能会平滑地度过磨合期。
和店员交流也不应该是程式化的例会，有时“随意谈天”，反而更有效。
这是潜移默化将团队拧成一股绳的方式。当然，诚恳不是一味退让，沟通劝说后仍然我行我素的店员，也应该果断按照门店规定处理。赏罚分明，也是树立威信的一种方式。
再说任务委派。有一个说法是，“店长越无能越不会把工作分出去”。
“担心他们做不好”、“我得证明自己”是很多店长大小事包办的原因，店长先要扭转这样的认知。
通常来说，门店的大部分工作，是有店员可以胜任的；
店长想获得认可有很多途经，委派合适的店员做合适的工作正是其中之一。
成熟的餐饮连锁，在店长培训中，往往会有“有效委派任务”的系统方法训练。
有效委派任务的6个步骤
店长的精力，应该更多用在店员视野看不到的、更有创造性的工作上——
比如门店探索更多开源机会 ，分析商圈和竞争对手，和社区、顾客做联结；
比如新品上市 ，因地制宜地策划新的促销活动，统筹落地；
比如关注损益表 ，分析门店支出数据找到节流机会点；
比如帮助门店做人力储备， 维护招聘渠道、开展有效面试。
有的品牌已经认识到“超级店长”的重要性。
比如古茗，在其新近招聘计划的晋升通道示意中，在督导层级上设了“大店长”这一职位。也有品牌加大投入，培养品牌的门店管理着，从一人负责一家开始，给加盟门店进行足够的辅导与支持。
这些饮品店需要的 “超级店长” ，都有清晰的标识：
能因店制宜，快速发现门店问题和机会点的能力
能招人留人，为门店长期稳定经营做储备的能力
能通盘掌握，帮门店做计划帮品牌拓市场的能力
8月30日~9月1日，杭州，咖门饮力学院联合翊幸教育，邀请在星巴克、瑞幸咖啡等品牌有多年实战经验的老师，聚焦店长“管事、管人、管钱”三个核心能力提升，开启“超级店长养成实战”课程。
3天“超级店长养成课”
具体都讲些什么？
这堂课程聚焦 “人、钱、事” ，帮助饮品店厘清：店长日常要做什么、重点该关注什么、如何设定目标、怎么规划推进目标实现，只讲店长用得到的内容。
1、管人：学会设岗、选拔、激励、排班
店员离职成本之高，带给门店的损失远超想象。
店长的首要任务，是保障门店正常运营，对人有选、用、留的方法，形成一个常态的良性循环。这节课教给店长：
会设岗： 懂得贴合门店实际情况来制定、完善岗位说明书，门店需要什么人。
会选拔： 店长需要知道如何进行有效的面试。应该问什么问题？如何判断是否录用？怎么避免面试时产生的沟通偏差？
会激励： 理解店员的需求，掌握多样有效的激励方法。
会排班： 能理解并制定真正适应自身门店的“灵活排班术”，提升人效。
第1期课程内容节选
2、管钱：读懂门店财务数据
这是直接关系到门店盈利的版块，这也是店长从执行型、销售型向经营型转变的关键，简单来说，店长要能读懂门店财务数据，会开源，能节流。
损益表构成要素
这节课将教给店长根据门店实际情况，寻找提升业绩的机会， 学会从“来客数”、“客单价”角度制定策略，并追踪目标的达成。
同时加强店长对门店损益表的理解，通过对损益表科目的解读，掌握数据间的关系。在此基础上分析成本和费用两项支出数据，学会内控以达到利润最大化。
第1期课程内容节选
3、管事：学会系统管理门店的方法
很多门店的店长是从优秀店员提拔的，到了这个岗位却焦头烂额，很多任务落实不下去。
关键在于不清楚如何“管事”，缺乏多项事务处理的工作方法，抓不到重点。
店长不是要在后面推，而是在前面领着门店走的。 “管事”着重要教给店长的是一个系统规划工作、管理门店的方法。
计划的4个步骤
让店长学会制定计划与优先排序，能发现问题并有抓原因的途径，让店长能学会有效的委派任务，能进行有效的进度检查与反馈。
第1期课程内容节选
除此之外，课程还在门店日常事务的关键环节设置了演练与互动。
如何进行一场有效的面试？
如何根据店员情况进行沟通辅导？
如何确定自己设立的目标是否合理？
如何进行损益表数据计算？并找出门店的问题
如何践行门店运营活动的优先排序
第1期课程现场图片
通过即时演练，并和讲师、同学深入探讨，巩固要点知识，让店长能把课程的核心点带回到门店的日常运营中，学得会、用得上、有效果。
以下是课程的详细介绍：
