专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》
文字校对：王铁担
美术设计：李妙章
文章字数：5000-15000字
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写在前面
上级越级管理、下属越级汇报，中层主管被迫成了传声筒。
有读者向我咨询，他做中层主管很迷茫、焦虑：常被员工吐槽看不见问题，只会定高目标、让下属背锅；被上级质疑没能力，因为带不出团队、拿不到结果；同仁也觉得他抢资源，对他颇有微词⋯。
他觉得很委屈，有些问题出在老板身上，若老板不改变想法，他什么都无法改变。如果不想再当传声筒、受夹板气，本文所述的观点值得你精读几遍，并知行合一。
壹、中层管理者那些被忽视的痛苦
1、被迫成为传声筒
有人说，基层管理者直接拿结果，决策层制定战略；中层没有用，小事找下属解决，大事找老板解决。很明显，这句话是对中层管理者的偏见，更是对你工作价值的忽视。
为什么上级要越级管理？为什么他认为你没有价值？越级管理的问题，通常有3种情况：
（1）不信任、质疑你的能力。
这个时候，你要思考和上级的关系，他为什么要架空你？你的向上管理做得怎么样？你和他的认知有没有对齐？他能不能接受比自己有能力的下属？
比如说，有人没容人之量，忌惮有能力的下属，害怕被挤下台；有人没有管理意识，自身业务能力强，但不会辅导下属；还有的人没耐心、只看结果。
（2）没有转变管理思维。
上级虽然在高阶主管的位置上，却不具备高管的思维模式和管理技能。他做了你该做的事，你就无事可做。在下属眼里，你不是最后决定事情的人，他们会敷衍你。上级越级管理、下属越级汇报，你被迫成了传声筒。
比如公司与外部合作，大方向都是上级在控制，具体执行方案都是下属带着团队做。有的案子、有的会议根本没找你参加讨论，有问题你也无权决定，只能等上司拍板。这时候，你就变得可有可无。
瑞姆·夏蓝（Ram Charan）在《领导梯队：全面打造各级领导人》中说过，领导者的职业发展有6个阶段，当管理者跨越到下一阶段时，要具备这个层级所需的工作法则、技能和时间管理能力。
你的上级作为高管，他要会制定战略，统筹业务部门的整体战略规划，而不是抓住下面的管理者，紧盯他们的做事流程和细节。
（3）忽视中层管理者的价值。
上级为什么要越级管理？是他忽视了你的价值，没有意识到中层管理者对企业经营和发展的重要性。
这种观点，加剧了中层主管们的集体焦虑。尤其是这2年大厂裁员，惨淡的现状可能让你唇亡齿寒。留言的读者还自嘲，说他不仅要面临35岁的年龄危机，还要面临中层管理者危机。
中层无用，是你没有机会发挥价值，不是你真的没价值。如果把公司比拟成一个人，你就是腰部的力量，没有腰部，上半身就支撑不起来；把公司比作建筑物，你就是混凝土层，可以让这栋建筑更牢固。
任何一家公司想要高效运行，需要头、腰、腿各司其职，缺一不可。如果失去腰部支撑，整个公司会轰然倒塌。
2、不会做管理，带不好团队
你是不是业务能力很强，但带领团队时就是拿不到结果？其实，这种情况太常见了。业务能力是一回事，管理能力是另外一回事。
比如我之前的一个学员，他出身技术部门，非常专业。晋升技术总监以后，他就不知道怎么办了，团队几个月都没有绩效，几个主管状态不好，还有重要员工离职。
一问才知道，他平常非常忙，大事小事都在抓。有时候发现员工进度慢或者出现技术问题，他都会直接跟员工沟通。
而且，他不知道怎么为主管们定绩效目标、做绩效考核。无论他怎么打分，几个主管都觉得不公平，带着情绪工作，自然影响了团队的氛围。
此外，做总监以后，还有很多会议和跨部门的工作，他总感觉和其他部门的同事合作不来、问题很多，总需要他去救火。他很崩溃，开始自我怀疑。
许多中层管理者都曾面临这样的窘境。因为你得向上管理，为团队争取机会；向下负责，帮下属拿到绩效；还要会跟合作部门打好关系，实现共好。
这些，都需要你本身有很高的职业素养，还要受过系统性管理的训练。
上完课之后，这个总监跟我说：“朱老师，我找到管理的感觉了。”他上完课后，在定目标、追过程、拿结果的实践中，找到做业务的逻辑和关联。他的思维也变得更开放，在识人心、懂人性的基础上，明白什么时候要坚持，什么时候要妥协。
贰、给中层管理者的3个建议
1、要有战略思维和全局思维
有战略思维和全局思维，你才不会成为传声筒。当你成为中层管理者时，你的定位已经变了。你要理解公司的战略，并把这些战略拆解到部门，让下属和员工明白为什么要做这件事。
确定一件事的价值和方向，才会有超强执行力。3分战略，7分执行，你的能力影响着公司的执行力。
你需要做好调控、配备资源，涉及人事、财务和业务方面的配置。思考每个团队是否能按时完成任务，品质如何？哪个团队适合做有挑战性的专案？哪个团队在浪费资源？什么团队的贡献最多？
你还要有效的协调部门工作，打破部门墙。传达不同部门的使命与原部门的有哪些关联，帮助团队达成有效的合作，实现公司目标，这些都离不开战略思维和全局思维。
2、要成为团队的教练和导师
成为中层主管后，你应该意识到，你要把很多时间放在培养下级管理者上。当他们的能力强了、掌握方法和技能，你就可以授权。这样你也能抽出时间，做更重要的事。
千万不要用人唯亲，要保持开放心态，敢招比自己优秀的人。如果团队人员结构同质化，就缺乏活力，经不起挑战也没有机会创新，就困在业绩增长的困局里。
要重点培养团队里人品好、绩效前10%、有学习能力、有管理潜质的人。
3、必须调整工作重点，及时辅导不称职的基层管理者
你应该调整自己的工作重点，要把握基层管理者的工作方向，而不是他们的工作细节和执行方法，你要让他们学会对自己的工作负责。
要正确评估基层主管的工作，辅导不称职的基层管理者。培养他们，让他们除了重视业务，也要学会管理、重视员工。在你发现某个团队有问题时，要及时调整人员组成。没有完美的个人，但可以有完美的团队。
叁、创造中层主管的竞争力
如果你想成为一个有价值的中层管理者：
要有战略思维和全局思维，你要有理解战略的能力，做资源的调配者。打破部门墙，帮助团队协调工作，做好总指挥。
做好角色转变，选拔一线管理者，做他们的教练。学会把工作重点转移到及时辅导一线管理者上。
你要比任何人都笃信中层管理者的价值。
你能不能做到上传下达，把员工的目标跟公司目标绑定，是公司战略能否落地的关键。你做的事是隐学，看不见、摸不着，但不要因为别人忽视就质疑自己。
管理者的胸怀都是委屈撑大的，只有你经历了，才会理解。中层管理者的价值不是找出来、也不是等出来的，而是由行动积累，用结果验证的。
结语
如果你想成为一个有价值的中层管理者，唯有战略思维和全局思维，才能打破部门墙，帮助团队协调工作、做好总指挥。
中层管理者的工作重点应是辅导基层管理者的工作方向，而非他们的工作细节、流程和方法。因此，要做好角色转变，把时间放在培养、选拔一线管理者上，做他们的教练。
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1、如何突破竞争压制？
行业巨头收割，对手贴身竞争，增长遭遇瓶颈
2、如何形成品牌拉力？
产品同质严重，难获顾客首选，陷入价格血战
3、如何洞察市场需求？
需求过度满足，新品迭代无序，价值传递受阻
4、如何有效防御竞争？
创新总被抄袭，无法形成壁垒，经营成果失守
5、如何确保战略落地？
缺乏系统指导，执行难以合力，运营效果不佳
6、如何构建长期优势？
缺乏长期战略，应对变化迟缓，无法驾驭竞争
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