作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
今年汽车后市场的头部企业以稳守为主，在这个背景下，有家企业似乎要发力了。
最近，中石化易捷搞了一个战略发布会，在汽车服务层面，计划用2-3年时间建立加油站洗车网点1.1万个，打造国内最大的洗车服务平台。
在此基础上，易捷还要做打通养车、修车、保险、新车、二手车的综合汽服平台。
先不说新车、二手车等业务，在洗车、维保等业务上，易捷之前通过易捷澳托猫、易捷养车等品牌，已经做了一些布局，包括9000多个洗车网点，1000多家维保门店。
除了自营体系，易捷澳托猫还和不少汽车后市场的企业有过合作，包括途虎、京东养车这些规模较大的平台。
事实上，中石化早就提出了从成品油经销商转型成为汽车综合服务商的战略，汽车后市场是其重点攻克的领域之一。
加油本身是一个刚需业务场景，自带流量，理论上具有不少想象空间。
在这个时间节点，易捷提出新目标，还和不少头部企业有业务互动，对于整个汽车后市场而言，到底能造成多大的搅动作用？
一、中石化在汽车后市场的布局
目前中石化的线下体系主要是两大块，一是3万多个加油站，二是依托于加油站的便利店连锁易捷，也接近3万个，基本上是一个加油站搭配一个易捷便利店。
中石化大概是从2015年开始重点关注汽车后市场，并在2017年发力，当年成立易捷澳托猫，2021年，易捷又打造了一个“易捷养车”的自有品牌。
从大逻辑上来说，中石化核心依托加油站的业务场景和场地，来延伸更多的汽后业务，目前主要是集中在两方面。
第一是洗车业务，易捷主要是投放不同类型的自动洗车机来开展这项业务，包括自营模式和联营模式，目前洗车网点超过9000个，粗略计算是3个加油站配备1个。
第二是维保业务，主要是通过易捷澳托猫这个品牌去拓展线下门店，门店形式以2-4个工位为主，靠近加油站，提供快修快保等业务。
易捷澳托猫不完全是自营模式，发展过程中还和部分区域代理商合作，由后者去发展线下门店网点，比如山东的美能达客。
另外，易捷澳托猫一开始还设想过1+N的模式，1是综合门店，打造成样板店、培训站、中转物流站等模式，N就是周边简易门店，与综合门店进行业务互补。不过这个设想并没有完全执行下去。
当然，易捷澳托猫的扩张速度还是比较快的，第一年发展了300家；今年中国连锁经营协会公布的数据，到去年年底982家；截至目前超过1000家。由此也看出，易捷澳托猫最近两年的扩张速度在放缓。
在养车连锁大爆发的当下，去年，易捷推出了易捷养车这个品牌，可能更多的是品牌战略层面的思考。
在易捷澳托猫的扩张过程中，也和途虎、京东养车等头部平台有过不同形式的合作，两个合作均发生在今年。
一是今年3月，易捷做了一个养车节，推出了洗车、养车等权益活动，其中不少权益可以在途虎养车的工场店接受服务，可以理解为途虎是易捷的服务承接方。
这个合作释放出来的信号是，易捷在汽车后市场的开放度是比较高的，并未将自己定位于一个汽服连锁，也不一定要做自己的汽服连锁。
同时也表明，易捷意识到基于加油站的维保门店，与其他场景的门店还是存在地理和定位上的差异性，相互之间的竞争关系没那么明显。
二是从今年上半年开始，易捷开始和京东养车合伙开门店了，例如8月中旬京东养车品牌升级的当天，京东养车&易捷养车品牌合作店就开了3家。
双方的说法是，“未来，将会在汽服门店建设、联合营销、客户联合服务等方面展开深度合作，共同将加油站的场景打造成为人车生活一体化的服务综合体。”
这也是一个信号，易捷可能会依托于其他汽服连锁，以双门头的方式去拓展线下门店，做一些资源共享和互动。
易捷今年先后和途虎、京东进行合作，已经在很大程度上表明，中石化正在重新思考汽车后市场的布局策略，并展开了具体的行动。
这就不奇怪，为什么易捷在9月初发布新战略，并提出了新目标。
二、切入洗车，渗透维保、保险
这次易捷发布的四大发展战略分别是：统一平台、跨界融合、强链补链、爱心责任，其中跨界融合代表着汽车后市场的相关布局。
总结下来，易捷下一步将集中在两个点发力，一是洗车业务，二是保险业务，并以此延伸到养车等业务。
在洗车上，易捷计划用2-3年时间，建成加油站洗车网点1.1万座，整合站外优质洗车网点，打造国内最大的洗车服务平台。如果目标实现，易捷的洗车网点将超过2万个。
从逻辑上来说，重点发力依托于自动洗车机的洗车业务，是易捷当下最好的选择，一方面降低对人的依赖，一方面也最大化利用加油场景，毕竟自动洗车只需要花费几分钟到十几分钟的时间，符合车主对时效性的要求。
在保险这一块，易捷分成了线上和线下两个板块。
在线上，易捷和保险公司合作，在自己的APP上线易起保，提供私家车险、营运车险、健康险、家财险等保险产品。当然，这个动作很多企业都有能力去做，关键问题在于转化率。
更重要的可能是在线下，目前易捷已经意识到要加强加油站员工的综合能力，并完成了对1万名员工的专业保险知识培训，同时注册成为保险公司保险代理人。
即便是线下保险业务转化率不会太高，但是在流量的基础上，未来基于加油场景的保险业务还是有一定想象空间的。
与此同时，相比于维保门店，在保险业务上不需要增加额外的人员，对技能和管理的要求也较低，算是一个比较合理的战略选择。
相对来说，易捷如果要通过自营的方式进一步扩张维保门店，难度会大很多，毕竟加油场景的时效性和维保业务存在一定矛盾。
由此也可以理解，为什么易捷一直在寻找第三方合作伙伴来扩张维保门店。
现在易捷和京东养车的合作模式也算是一种新的尝试，双方都在今年都做出了战略调整，需要一些新的玩法来加快扩张节奏。
对于易捷而言，京东养车自带门店模型，也有很强的扩张意愿；对于京东养车而言，易捷的加油站场景是社区场景之外的一种补充。
不出意外，未来易捷更倾向于通过联合的方式切入维保业务，当然也包含与途虎的这种合作模式。
本质上，易捷是一个流量集中和分发平台，洗车、保险等业务，易捷的做法是流量转化；维保等业务，易捷的做法是流量分发。
这种流量利用和分配方式很可能还会持续一段时间。
三、汽后流量进一步集中化？
目前汽车后市场几大流量入口，一是4S店的新车场景，二是保险公司的保险场景，三是加油站的加油场景。
加油场景的特殊性在于，有一定的随机性，而且车主对时效性要求很高，这也对业务延伸带来了一些限制。
如果中石化下定决心依托于易捷发力汽车后市场，可以分别从洗车、保险和维保三个业务看看对整个行业的影响。
在洗车业务上，随着自动洗车机的普及，目前已经呈现出了一个趋势，那就是普通洗车通过机器来实现，门店主要提供精洗以养护等服务。
而易捷在未来3年扩张1.1万家洗车网点，可能会进一步教育车主，并推动上述趋势。对于门店而言，路边普通洗车店的生存空间被进一步压缩，洗美升级可能是一件迫在眉睫的事情。
在保险业务上，易捷的撬动作用存疑，因为加油不是一个好的保险转化场景，车主没有那么多时间去下决策。但是易捷选择发力保险也可以理解，因为相对来说，切入的成本和风险较低，对自身不会造成太多负面影响。
在维保业务上，通过易捷今年的几个动作来看，不大可能自己去建立一个门店模型和管理体系，独立发展连锁门店。易捷更多的还是会和已有的连锁体系合作，包括流量导入的方式，双门头门店的方式，或他合作模式。
值得注意的是，这种合作带来的结果是，头部企业之间的业务融合变得越来越密切，资源的进一步协同，从而导致流量更加集中化，特别是与加油可以结合的保养等业务。
事实上，目前头部企业也面临着效率提升的需求，随着这种世界500强级别的企业深度入局汽车后市场，头部企业之间报团，流量集中化的现象会更加明显。
在洗车、保养等常规业务上，未来可能会呈现出toB的服务特性；而单体门店要想更好地生存，差异化竞争已经是必经之路了。
巨头入局所造成的影响，不是雷厉风行的，而是潜移默化的。