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企业制定年度计划的“全攻略”!

有些企业现在在做一年的收尾工作,各种年会饭局不断;

有的企业已经开始了新一年计划的执行,为新年持续奋斗!

回首这几年,在疫情影响下的坚定前行,确实太不容易了!可能很多人都会感叹“计划不如变化快”,然而凡事不预则废!即便计划赶不上变化,计划也不得不做,甚至于只要你有完善的计划,你更有底气去应对很多不同的变化。

企业制定年度计划存在的三大误区

有些企业是没有年度计划的,而有些企业则在执行计划时,往往大变样,往往到第四季度,会存在着一些认知误区,主要包括以下几点:

首先,企业不需要制定年度计划的误区。不制定年度计划的企业,企业主认为“计划不如变化快”,喜欢跟着感觉走,跟着外界的变化走。这种模糊化管理方式,在中小微企业当中相当常见。

其次,企业制定年度计划也没有用的误区。由于制定计划时,目标感不强,对外界和自身的分析不够,因此策略出现偏差,在执行过程当中,就不得不常常变化,以应对外界竞争,从而出现了“计划做了也没用”的现象。再有,企业年度计划,缺乏分解、落地和复盘等环节,导致执行结果和期望的目标偏差较大。

最后,企业制定年度计划无非就是确定目标和预算的误区。有些企业或团队,误认为企业制定年度计划,无非就是敲定企业的年度目标,以及获得费用业预算,只要这些确定就好,其他的不是很重要。

以上这些,都是企业主或者管理者在制定年度计划时,存在的常见误区,而这些错误的理解和判断,也容易导致企业制定的年度计划流于形式,缺乏实践指导意义。

那么,企业年度计划该怎么做呢?

企业制定年度计划的“全攻略”

我们可以采用O-G-S-M的工具来制定企业的年度计划,O(Objective)指的是企业三五年内想要达到的目标,G(Goal)指的是阶段性的目标。S(Strategy)指的是针对阶段性目标的执行策略。M(Measurement)指的是评估策略的量化标准。这是一个制定计划的参考工具,但是企业年度计划的内容,却远远不止于此。

因此,制定年度计划,要从这几方面着手:

一、确立企业三五年的目标,需要先对企业内外环境进行分‍析。‍

有不少企业在做年度计划时,主要是以自我为中心,缺乏有力依据,容易出现目标制定过高或过低的现状。而目标制定不准确,就容易造成企业实现不了,或者太快完成了目标而形成营销团队的懈怠。因此,目标制定前需要做行业内外的分析。一般而言,可以从这些角度进行分析。

1、经营环境的分析:包括大的社会发展趋势,国内外经济发展影响因素,行业生命周期因素等。

2、内部分析:内部的分析,包括企业本年度完成的情况,各项数据指标、组织能力,以及策略实现效果等。

3、消费者分析:从消费者的行为和习惯,消费心理等方面分析。很多企业制定出的策略缺乏精准度,就是因为对消费者的了解不够,往往从自我期望出发,而不是从消费者角度出发。

4、竞争者分析:其实,企业的竞争者除了同行的企业外,还有潜在的竞争者、替代品,如果欠缺这些方面的分析思考,企业很容易落入盲目乐观的误区。

5、产业价值链分析:即上下游的分析,商业模式的创新,就是从产业价值链环节中做出改变,从而赢得和获得更高的价值;而上下游的实力与企业匹配,才能助力企业目标的实现。

经过上述分析后,才通过SWOT分析,确立企业的中期(五年)发展目标,并进而确定阶段性目标(一年)。假如没有足够的策略前分析,制定出来的策略恐怕是拍脑袋的,缺乏科学性。

二、阶段性目标,必须是自三五年的战略性目标分解出来,是整体目标的里程碑。‍

阶段性目标,是企业发展中的一个个里程碑。如果年度计划里的目标实现,无法支持到未来中期目标的实现,那么年度计划确实制定了也没有意义。在这里我们需要很明确一点,企业在发展过程中,不一定每年的增长率或者目标都是一样的,需要结合企业发展阶段而确定。

三、执行策略不可或缺的部分:你的PLAN B,即后备方案。

实现目标的执行策略,在营销计划中,我们往往会确定品牌策略、产品策略、渠道策略、分销策略、甚至于推广策略、价格策略等,这些是围绕着实现目标而拟定的。但是在策略部分,尽量还是应该做出一个“后备方案”,即出现一些特殊情况的紧急预案,并留有一定预算。这样你的年度计划实现的可能性更大,因为你有了应对市场突变的准备和预算。

四、相应配套的资源。资源不仅仅指费用预算,更准确地描述是人、财、物等资源。

当然其中财务预算是最重要的部分,不管是企业主还是职业经理人,只有完全清晰年度费用预算,并在预算指引下开展各项工作,才会使企业的营销活动变得有序,也能很好地控制企业的财务风险。而人力资源主要看你的年度计划,是实现维持性增长还是颠覆式成长?两者所需要的配套人力资源是完全不同的。而这些预算和资源,是需要分解到企业的每个部门,并且由企业负责人承担起执行、监督和控制的作用。

五、评估策略的量化标准。通常每个策略应当配套有完成的指标,实现的条件,这些都是可以量化的。

其实这也是PDCA循环部分的C部分。当年度计划中,很清晰量化了实现计划目标的奖惩机制、指标,就能对团队成员产生激励效果,也能有效推动目标的完成。例如:新品目标及其达成率指标,营销团队与此相应的配套考核指标等等。

年度计划执行,需要注意什么?

那么,在执行年度计划过程中,又应当注意什么以防年度计划出现很大偏差,从而认为年度计划没有用呢?

首先,年度计划的分解,从计划到项目到活动,这个降维分解的动作,可以让年度计划不会流于纸面,流于形式。而计划分解后,还需要进行内部讲解,并且让各部门负责人都清晰整个年度计划安排,做好本部门的年度工作计划,以此层层责任到人。

其次,按照时间进度安排,跟进执行情况。企业中应该有中立监督部门,例如总经办或者人力资源部等,跟进年度计划的完成情况,督办各部门月度和季度计划的完成。PDCA中,C(CHECK,检查)就是很重要的一环,没有了检查、考核、监督,计划就无法真正的落地。

再有,年中必须进行一次复盘。上半年的总结,是非常具有意义的。这次总结,其实是对计划执行偏差度的检查,是对目标达成情况进行检索,是对各项策略执行给予验证,看看是否策略能推动和保证目标的实现。

最后就是,当第四季度到来之际,要开始下一年度的计划之前,需要对本年度计划实现情况,进行分析总结,以免供制定下年度计划参考。

凡事预则立,凡事不预则废!没有最完美的计划,只有最恰当和有力的执行。即便企业一开始制定计划时,执行会出现偏差,也要坚定企业必须有年度计划这一重要环节。只有不断地运用和改进O-G-S-M的工具,更好地进行PDCA循环,才能推动企业向目标迈进!

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