乔布斯和稻盛和夫都拥有的国际化领导力三特征

　　本文杨壮，北大国际MBA美方院长，北大中国经济研究中心兼职教授，美国福坦莫大学商学院副院长、终身教授。
　　改良蒸汽机的应用始于230年前，互联网始于46年前，第一代iPhone于2007年发布技术或产品的更新迭代，其间隔时间越来越短，可谓日新月异；相较而言，劳动力的变化似乎不够显著；许多企业经营者都表示：企业发展面临的最大挑战之一就是人的问题。格局低，功能就低，高阶管理者可能成为企业发展的瓶颈。
　　企业要实现国际化，先要具备国际化领导力。北大国家发展研究院BiMBA联席院长杨壮认为，尽管很多中国企业很早就提出了国际化的口号，但因指挥官的格局不够，未能把海外业务和国内完美结合，因此，还没有中国企业真正实现全球化的运营。
　　什么是国际化领导力？
　　杨壮教授最早在2008年提出国际化领导的概念，其背景是金融危机的发生。杨教授认为，金融危机及其引发的一系列危机都与国际化领导力的缺乏有关。
　　究竟什么是国际化领导力呢？
　　一、领导者要具备视野格局高度梦想愿景。
　　领导者必须要有清晰的价值观和价值体系；所谓价值观就是选择的排序，在众多选择中做了错误的判断和选择，是危机发生的原因。国际化领导力需要在复杂环境下做正确的选择，一定要有很强、很高的判断力，要具备国际化的视野和国际化的普世价值，洞悉国际环境、国际发展趋势，对国际的政治、经济、历史、文化有清晰的了解和把握。从中国的角度来谈，我们的价值体系应该纳入国际视角中，若按自己的视角、自己的人文环境来操作，一定有缺陷。
　　二、领导者要完全了解行业发展趋势的内涵、外延、功能、体系、体制
　　具备国际化领导力的领导者必须是像乔布斯一样的专业领导，既了解消费者需求、了解员工，也了解市场趋势。做对的事，对地去做。能够举一反三，短期、中期、长期目标要联合在一起。不能今年发展GDP，明年就发生雾霾；今天把老百姓生活水平提高，后天就发生食品安全问题。
　　在专业领域内，领导者一定要有自己的独到之处，比如提起IBM、乔布斯或谷歌，人们能马上产生一系列与公司服务、产品、形象等有关的联想，因为它们具备特点。企业要成为国际player，需要在文化、制度、功能等各个方面建立国际化的机制，这一点华为已经在做了；而很多企业连德鲁克所说的基本的企业功能都没有，赶鸭子上架，很难基业常青。
　　三、一定要有建立在国际化准则上的品格魅力。否则力度越大，事做得越差
　　判断力、专业知识能力、品格魅力构成了国际化领导力三环图，其中，品格魅力最重要。
　　优秀领导者的身上总是具有一种让追随者难以抗拒的影响力。他们的行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结归纳为五个特征：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
　　谁具备国际化领导力？
　　谁才是真正具备国际领导力的领导者呢？乔布斯、稻盛和夫是最佳典范。
　　以乔布斯为例，他视野和格局超群，有很强的使命感和前瞻感，在手机设计、功能方面带来了颠覆性的变化；他对客户和员工的看法、对市场的把握是超前的，这都是他专业度的体现；他信仰佛教，他的一生是为了改变人类，而不是为了赚钱；他将所有精力都投入工作，执着、不放弃。杨教授认为，乔布斯极好地印证了国际化领导力三环图。
　　京瓷的稻盛和夫曾说，做任何事，要有付出，才能成功。思维模式是最重要的，成功的法则是思维模式x努力x能力；思维模式的定义是：做人何为正确。如果思维模式为负，更多的努力和能力都只能产生更多的负能量。
　　在中国企业中，杨教授比较推崇德胜洋楼。他认为德胜洋楼的领导者有很强的改变中国人性的愿望，为公司制定了11字方针：
　　诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。公司高层深信制度只能对君子有效，因此它不实行打卡制；员工可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄等等。
　　东、西方的管理典范都印证了国际化领导力的三个要素；它们也可以用另外三个词语来概括：人治（视野）、法治（专业度）、心治（品格魅力）。
　　台湾慈济寺庙正严上师曾言：以戒为制度、以爱为管理，强调奉献不求回报，可以净化人心，这不仅暗合了德胜洋楼的制度，也与从乔布斯、稻盛和夫所体现出来的道理如出一辙。
　　领导力就是领导他人的能力，带领一群人完成组织目标的艺术。格局低的领导者会影响企业的发展国内的情况和海外情况完全是两回事，尽管海尔很早就提出了国际化的口号，但它实际运作的总部在山东青岛，指挥官的格局不够，很少能把海外业务和国内完美结合。三星的视野则比海尔高明得多，所以2005年它在美国击败了海尔。
　　西门子、IBM、三星、索尼都能把国内、国外完美结合在一起，通过不同的事业部、矩阵式的结构把业务结合在一起；有的形成集权，有的则实行权力下放；而中国的组织形态不是有机的。
　　更为核心的问题是，国内企业在竞争中使用的手段、战略是在国内产生的，但这一套在海外行不通；海外多是法制国家，国际的运作过程有国际的文化和价值体系。在自己的灰色地带经营没有问题，比如华为可以在国内进行狼性竞争、高薪挖人，这在国外行不通，不符合当地的价值和文化定位，所以它只能顺势而为。
　　中国制造走向中国创造的过程中，国际化领导力如何发挥作用？
　　杨教授给中国制造的建议是，必须打破规则，重启。
　　中国企业必须思考的一个核心问题是：我们具备打破规则的人文环境吗？很多民营企业家不按规则做事可以做出大事，但是要真正创造，需要一个创造性的人文环境、文化土壤和文化基因。我们有很多有利环境，如互联网时代，门户开放后，知识传播使人们接受到创新的理念。不利的条件是，教育鼓励制造而非创造，倡导解决问题而非提出问题，导致国内人才只会解决问题，按模式运作。
　　文化体系的局限，使人们强调自我完善而缺乏国家责任感；社会文化偏消极。没有清晰的法律体系保证知识产权和创造的环境。缺乏保障体系，创新就会有后顾之忧。
　　完善了以上这些问题，创新自会蓬勃。
　　160年前的西门子就提出永远不会为短期利润牺牲长期利益。中国企业在初期的生存很艰难，很难有此等格局和视野。
　　要如何改变？首先要改变生态环境。改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界。积极领导力，是做出来的不是说出来的。有积极心态才能影响别人。
　　如何培养具有国际化领导力的人才？
　　这是鸡生蛋还是蛋生鸡的矛盾体。企业急缺具有国际视野、国际素质、国际行为准则的人才，团队难以获得正确引导。但在引进人才时，外部挑选的条件依赖内部的文化土壤，如果企业没有国际化土壤，无法留住人才，还会制造矛盾，会添乱，双方都想改变对方。
　　某些行业已经具备培养国际化领导人才的基因。很多互联网企业没有文化负担，使命、战略、目标、能力都和国际化企业接近；讲求透明、团队、文化、凝聚力、持续发展。出口企业很有国际范儿；它们没有包袱，还有很好的国际化服务和产品、市场作为载体。
　　而国企、大型民企、小作坊式的民营企业，要培养具有国际化领导力的人才就会比较困难。企业领导者本身的格局有局限，即使有好的产品，也无法打开国际市场。
　　领导者要改善领导力，最大的敌人是自己，最需要转型的是企业的一把手，高层。前段时间董明珠在网络上很火，她比较武断，这是中国特色，在国内有效，但不符合国际化。
　　领导者可以从修身齐家、自我认知做起，知道我是谁，我的目标使命是什么。这是商人和领导者的区别。企业高管可以将传统课程、游学、学校与社会的交流相结合，通过学习提升国际化视角、国际化格局、价值体系、管理能力、品格魅力在课堂上学习EMBA；课外行万里路，到美国看创新企业，到英国看绅士精神，到德国看德国制造，到日本看精益生产，到韩国看企业创新、交流机制。我们应该认识到自己的局限性，但也不能妄自菲薄。