麦肯锡工作法：如何有效解决问题？

　　这是“弘禾师兄”的第51期分享
　　作者弘禾师兄
　　来源稷下百家（jxbj100）
　　有一项数据统计，全球营业额超过100亿美元的公司中，至少有200多位的CEO曾经就职于麦肯锡公司。
　　你可能会疑问，为啥这些从麦肯锡出来的人，都可以在其他领域取得这么大的成功呢？
　　其实答案很简单，最主要的就是他们之前曾在麦肯锡接受的工作法的训练。
　　刘润老师曾说，做出正确的决定需要2个条件：
　　一个是“信息环境”，一个是“决策模型”。
　　今天就主要跟你分享麦肯锡前资深培训师大岛祥誉在《麦肯锡工作法》中提到的：如何有效解决问题，就是根据这2个条件来作出决定的。
　　麦肯锡培养人的重要能力之一：
　　学会思考（信息环境）
　　在解决问题之前，要先学会思考问题，在学会思考问题之前，要做好信息调查，而做好信息调查，要基于原始资料。
　　在《跃迁》这本书中，古典老师提到：“知识分为一二三四手信息，要识别知识的源头”。
　　一手信息：就是知识的源头。
　　一手信息，就是知识最开始被创造的地方，知识源头的知识质量和浓度极高，有丰富的底层逻辑和概念。
　　主要来自于创造者，比如“马斯洛需求理论”最权威的解读一定是来自于这个理论的创造者马斯洛。
　　这就叫做“知识的源头”。
　　二手信息：很真实的转述一手信息
　　很真实的转述一手信息的二手信息，含金量也是很高的。比如各种调研报告、各种书籍、专业文章中的引用等。
　　比如李白的诗，一手信息一定是李白本人自己的解释。但是，我们的教科书上对李白诗句的解释也是很有权威性的，在诗句里面有大量专业的解释和故事等。
　　二手信息往往比一手信息的影响力大，宣传面更广。
　　三手信息：市面上的畅销书
　　这类畅销书从一手信息中，摄取自己需要的观点，以大众容易理解的方式进行呈现，同时会加入大量的案例、故事等。
　　由此可见，我们需要找到知识的源头，这很重要。只有了解了一手知识，我们才能正确的用这些知识来武装自己的思想，不随意将自己的精力浪费在三手的信息上。
　　四手信息：个人经验的表达
　　根据三手信息再结合自己的个人经验或体验，写出来一些鸡汤文，加入了大量的故事、情绪、及个人观点。
　　目前市面上大部分的公众号都在走这样的套路。
　　这类的鸡汤文，可以通过某一句话，某个故事，某个瞬间，击中你的心，引起你的情绪共鸣，由此来给公众号吸粉或做流量转化。
　　记得罗振宇老师曾说过：“鸡汤之所以不好喝，是因为没有给你勺子。”
　　就是你读了这类鸡汤文觉得很有道理，但不知道怎么改变现状。
　　因为其主要以煽动你的情绪为主，并没有给你能够真正解决问题的方法（就是勺子）。
　　就像一碗鸡汤放到你的面前，问你：“香吗？”你说：“香”可你就是喝不到，白流了口水。
　　假如，你是一家公司的创始人，你得到的是第二、第三、第四手的信息，你依靠这样的信息做出企业的战略决策，那你的决策就很可能会出现问题。
　　因为你得到的信息，本身就是有问题的，所以结果就可想而知了。
　　这就是为什么你一定要获取第一手信息的重要性了。
　　在麦肯锡公司，遇到这样的情况，管理者们都会反复的叮嘱员工，凡是获取信息或数据，都必须要调查原始的信息，一定要接收第一手的信息。
　　比如，有一家餐饮公司，全国有很多家分店，其中一个城市的分店中，所有服务员的服务态度都非常差。
　　而分店的经理反馈上来的信息就是招聘的人员素质不行，于是总公司让HR重新招人，将之前的人员全部都替换掉了。
　　但尽管服务员都被替换掉了，服务员们的服务态度并没有明显的改善。
　　这家公司的老板见状，决定自己去分店（也就是事件发生的现场）去了解情况，老板到了分店询问了服务员的领班，想了解服务员们态度不好的原因。
　　这位领班告诉老板，这店里的工资太低了，所以大家的态度都不是很好。
　　老板又接着问：“那为什么你们不跟分店的经理申请加薪呢？”
　　领班说道：“之前跟经理说过，经理说会向总部反应，但之后就不了了之了。”
　　老板思索了良久，最终决定开除那位经理。
　　因为他发现，正是因为这位经理的不作为，才造成这个结果的。服务员们的工资明明比市面上同等岗位人员的薪资低了很多。
　　服务员的领班反馈给这位经理，这位经理并没有如实向总部反馈这些情况，而是认为是员工的素质和能力的问题，这对一个管理者来讲，是非常严重的错误。
　　你看，如果这位老板没有亲自去分店查看一手信息，那他得到的二手信息就很可能误导他做出错误的判断，进而给公司造成严重的影响。
　　参照原始的资料有助于提高对商业的敏锐性，如果关注的并非一手信息，是无法察觉到准确的信息的。
　　麦肯锡培养人的重要能力之二：
　　系统思考（决策模型）
　　生活或工作中的各类问题，有时候多的就像大树的树帽一样繁杂，为了更好的解决这些问题，需要使用一些方法，而麦肯锡常用的思考方法就是：逻辑树。
　　逻辑树是一种类似于树形状的图形，这个形状可以更好的来分析存在的问题及其相互关系的方法。
　　逻辑树有三种形式，这三种逻辑形式有不同的使用前提，不同的前提下，需要使用不同的逻辑形式去解决问题。
　　（1）问题树
　　在解决问题的最开始，可以使用问题树的形式去呈现。结构如下：
　　问题树可以按照上图的步骤来构建：
　　首先明确问题的主题再将问题进行分解为第二层以此类推，可以将问题逐级向下进行分解，直到再不能再下分解。
　　需要注意的是：
　　1）同一层级的相邻层级间具有逻辑上的内在联系；
　　2）同一层级上的内容，需要是相互独立、完全穷尽的。
　　（2）假设树
　　当对问题提出某种假设，需要验证假设是否成立时，可以使用假设树。结构如下：
　　（3）是否树
　　是否树的主要形式是：首先提出一个问题，之后对这个问题进行逻辑判断，判断的结果只有“是”与“否”，接着向下一个层级进行分析，判断的结果也只能是“是”或“否”。
　　是否树结果如下：
　　在对问题已经有一些方法和结果时，可以使用是否树的形式进行分析，如果验证的答案为“是”，就可以直接用已有的方法。
　　如果答案为否，需进行下一轮的判断。
　　最后的话
　　做出正确的决定需要2个条件：
　　一个是“信息环境”，一个是“决策模型”。
　　1、麦肯锡培养人的重要能力之一：学会思考（信息环境）
　　在解决问题之前，要先学会思考问题，在学会思考问题之前，要做好信息调查，而做好信息调查，要基于原始资料。
　　原始资料也就是要得到一手信息。
　　一手信息：就是知识的源头。
　　二手信息：很真实的转述一手信息。
　　三手信息：市面上的畅销书
　　四手信息：个人经验的表达
　　2、麦肯锡培养人的重要能力之二：系统思考（决策模型）
　　系统思考可以使用“逻辑树”工具，逻辑树工具有三种形式：
　　（1）问题树
　　（2）假设树
　　（3）是否树