为何一流员工都擅长管理老板？

　　作者思小妞（插坐学院专栏作者、“轻职场”概念创始人）
　　徐sir是我在第一份工作中的直属上司，他具备了一个好领导的很多条件：勤奋、兼听、不摆谱儿、关照下属、干实事，作为职场新人，能跟这样的上司共事实属幸运。
　　但在徐sir的带领下，我们这个7人团队差点在第二年崩溃。团队成员之间相互不信任、老员工欺压新员工、而我们所有人都对徐sir怨气满满。这样一位看上去如此好的领导为什么下属还不满意、队伍还是濒临坍塌？
　　徐sir千好万好，但在管理上有一个致命弱点：懦弱。他的直属上司是个霸气型的女强人，强势、严苛、雷厉风行，徐sir未晋升前在她手下吃了不少苦头。
　　好不容易熬出头独立带团队，一方面前任上司对他产生的阴影太大，他发誓绝不让自己成为女上司那样的领导，所以管理之道极力向反方向走；另一方面，受女上司多年打压，他既厌恶冲突又习惯了服从，所以徐sir在管理中总是一再妥协、逃避。
　　无论多出色的企业、多富有人格魅力的领导，他都不是完人。过去的经历、性格缺陷总会影响他的领导方式和结果。
　　每位领导都有自己的毛病，比如自大、躁狂、言行粗暴、事必躬亲这不仅会严重危害自己的事业，更会阻碍团队和成员的发展。
　　我们团队最终没有崩溃、并且还在第二年获得“十大优秀团队”的主要缘由就是公司派给徐的副理是一个懂得向上管理的下属，他在帮助团队平衡冲突、实现稳步运营方面起到了积极作用。
　　向上管理除了能帮助你的领导控制由自己的缺点给团队和成员带来的损失外，还有两点很重要的原因：
　　向上管理是最有效的“下情上达”的方法
　　“管理自己的上司”看上去似乎越权了，这应该是领导的领导该干的事儿，实则不然。
　　虽然更高层的领导的确有责任去管理自己的下属，但这种管理还是向下管理，更高层的领导只能传授自己以往的经验给他的下属，这些经验缺乏现实立足点，无法做到“下情上达”，在管理上始终存在盲点。
　　懂得管理自己的上司，其实就是在帮他看清盲点，能够让他360度全方位无死角地去洞悉整个团队和所有成员。
　　现代管理学之父彼得。德鲁克说过，下属的工作不是改造老板、再教育老板，或让老板依循商学院和管理书籍谈论的模范老板准则。
　　你不必喜欢或者崇拜你的老板，你也不必恨他。但你得管理他，好让他成为组织成果、成效，以及你个人的成功提供资源。
　　为自己职业生涯获取利益的一条捷径
　　懂得向上管理也是为自己在职场上的升迁、获利打开一条捷径。
　　向上管理当然这不是让你对上司指手画脚、发号施令，而是可以尝试多提供自己的想法、逐渐能以自身影响他人，让领导逐渐领略到你的水平和诚意。
　　我是一个不太擅长做记录和展示的人，在上一份工作担任团队领导期间，我们团队录用了一位新人。
　　他很快发现了我的这项弱点，于是就在每周的团队例会中主动记录会议内容，并用思维导图清晰展示出来分享给大家，不仅是很好的备案，也能让其他团队和老板对我们团队的工作内容和结果一目了然。
　　在汇报工作时，无论多简单细琐的内容他都会用PPT展示而非口头陈述，并且尽可能在展示中数据化、模块化，简单有效。
　　半年后，公司成立新部门，鉴于这位同事展示出了一名领导者所需要的观察力、善于处理问题的能力，他成为了新部门领导的不二人选。
　　管理应该是一种互惠行为，你在替领导分忧解难时，也是在为自己铺路。如果你是有野心的员工希望未来也能进入管理层，不妨将管理自己的领导看作你管理生涯里的一次试水。
　　究竟什么是好的向上管理？在我看来，就是既能做到不越权、不抢功，又能实实在在帮领导把事儿办好、不埋没自己的价值。做到这些，需要满足以下三条。
　　懂得和老板谈条件
　　职场不是一个讲求无私的世界，活雷锋在这里反而招人怀疑。追求升迁或更高的薪资待遇是理所应当的事，可很多职场人却闭口不谈或谦虚推让，内心明明渴望，“天将降大任”时又退避三舍，丧失了大好机会。
　　所以，开诚布公在职场上反而是一步好棋。既能积极为自己争取利益，又能帮你的上司避免揣测节约管理成本。
　　和领导谈条件时有两个要点需要注意：
　　1。态度。既然能“谈”说明你们彼此筹码相当，并不存在地位上的强与弱。除非你所提供的是领导不需要的，否则不必用“求”的姿态去面对谈判。当然，鉴于对方是你的上司，起码的尊重还是要有的。
　　如果你手上的筹码高于领导，也请一定收敛起傲娇的态度。因为在大家开诚布公前，你永远不知道他手里有什么棋。
　　2。证据。当你提出自己的要求时别忘了提供翔实的证据，而不是空有满腔热血和激情。
　　要让领导知道你有哪些能力和经验与这个职位匹配、或者值得给你涨薪、承担重大项目的负责人；谈谈你在这个职位上想要实现的成果、以及对整个组织或公司又有什么利益可言。
　　如果谈判的方向脱离了预期，比如领导对你另有打算，此时不妨请求他给你一些考虑的时间，仔细估算一下利弊，再给出答复。
　　谈判是一个充满博弈的过程，讨价还价在所难免，你需要做的就是明确和衡量。
　　明确，即确保谈判的结果无论是哪条路最终没有偏离自己原定的目标，比如通过带团队学习管理知识、获得内部唯一的进修机会。
　　衡量，是指在也许实现目标的形式和方法未必拘泥于你当初所预想的那样，但要能够评估出使得自己利益最大化的那条路是哪一条，或者自己能够接受的底线是什么。
　　懂得给领导留出发挥的空间
　　最优秀的下属不是100分下属，而是98分下属，他们会把任何工作完成到98分，来让领导去补足那2分。
　　在第一时间告诉你的上司自己面临的困难、需要寻求的帮助、希望获得的资源、想要得到的建议，这既是在帮助自己解决困难，也是在让领导直接感受到他的作用。
　　我的前上司在这方面就做得特别到位。我们团队要在新区域拓展新项目，在给老板过目的计划书里她会告诉老板如果能在这个区域内提供哪些专业人士和渠道的帮助将会给项目带来多少倍效益的提升。
　　她不是泛泛而谈，而是会注明人员和渠道究竟带来哪些具体帮助、估算出具体的收益数字，让老板看到自己提供的帮助价值有多大。
　　聪明的领导看得懂你留给他的空间，时机到时自会投桃报李。
　　让上司意识到你是他的“自己人”
　　这是最高级的向上管理术，这意味着你获得了领导莫大的信赖，在日后的工作中，无论你有什么想法、计划、需求，都可以凭借这份信赖让直属领导成为你最优质的渠道去帮你实现。
　　可是作为下属我们都会有对上司不满、看不惯的时候，带有这种情绪时如何“靠近”上司呢？
　　不妨把领导当成你的客户去对待，扮演好自己“乙方”的角色尽力做到“客户”的要求。
　　这种“错位”能让我们摆脱情绪的影响以更专业的态度去对待上司。或者可以尝试用透过“改变观点”的方式去看待领导，将上司的缺点转化为优点去看待。
　　比如，一位拘泥于细节的领导，换个角度看他也是一位做事小心谨慎、不让自己轻易陷入风险的领导。
　　不过在成为“自己人”的过程中，最难的部分不是控制自己的情绪，而是如何获得上司的高度信赖。我认为关键在于做一名能够主动、定期与领导汇报的下属。
　　主动定期报告最关键的核心是内容和时机。
　　在内容上，一定要汇报与你工作最相关的内容，汇报顺序是工作结果、工作方法、下一步的计划。别忘了在这个过程中请教上司的看法和建议。
　　在时机上，一定要选择上司在心理和现实中都比较充裕、健康的时候。很明显，当他公务缠身或刚挨完上司的批评时不是汇报的绝佳时机。
　　最好还是能在一开始的时候就和领导把汇报时间定下来，你只需要多做一步：提前半天提醒、询问对方这个时间是否合适。
　　主动、定期报告的好处在于领导不会“盯”着你，如果养成这种习惯，领导就会产生这样一种印象“这个下属如果有事他会向我主动报告”。
　　在这样的基础下，上司会更放心把重要的事情交给你，然后把更多注意力转移到那些他“不熟悉的”、“摸不透”的下属身上。
　　欧洲管理学院的AndreLaurent教授曾说过，“在面对老板时，我们都过于强调能否达成老板的要求，却忘了自己也有权力影响老板的决定。”
　　是时候该动用自己的权力去管理你的老板，为自己在职场搏个好前途了。