和谐的管理技巧“高效工作与和谐组织”。。。

　　和谐的管理技巧
　　“高效工作与和谐组织”系列课程
　　一、从自我管理做起
　　要领导好别人，首先要领导好自己。
　　史蒂芬柯维
　　作为管理者，首先要以身作则，管理好自己。其中，你尤其需要注意：
　　专注于自己的工作；
　　勇于纠正自己的错误。
　　一、专注于自己的工作
　　1、关注组织价值与使命
　　你在什么性质的单位，是为公众提供服务的政府部门，还是以赢利为目的的企业，还是致力于某个目标的非赢利性组织？不同的组织，有着明显不同的组织价值与使命。
　　作为一线员工，完成分配的工作任务是他们的最主要的职责。而作为组织或团队的领导，无论你的级别高低，你在将组织价值使命分解实施的链条上担负着不可或缺的使命。
　　你需要密切关注组织的价值与使命，并考虑如何将其与实施落地结合起来。
　　第一、你需要以此作为原则和标准，贯穿于你工作的细节。
　　第二、你在下属和客户面前代表着你的组织，你需要不遗余力地贯彻组织的价值和使命。
　　你的任务，就是组织和领导团队，努力为组织创造新的价值增值。
　　2、确定可影响领域
　　作为管理者，还需要在你所管辖的领域进行选择和决策。分清影响领域和关注领域，才可能把有限的资源集中于正确的事情上。对于管理者，选择做正确的事比正确地做事更为重要。
　　我们先来看看这两个概念：
　　关注领域：每个人都会关注一些事情，包括健康、事业、家人、政治局势等，这些都可以归入“关注领域”。
　　可影响领域：有些事情是个人可以掌控的，有些则无能为力。把个人可以掌控的事情圈起来，就是你的“可影响范围”。
　　优秀的管理者会在他们能做的事情上下工夫，这样他们积极的能量逐渐扩大，可影响范围也随之扩大。
　　而一名整天忙碌但却很低效的管理者，往往是把精力集中于他们不能控制的事情，如：
　　下属的缺点；
　　客观条件的限制；
　　第三方造成的原因。
　　他们总在指责和怪罪，徒增下属的反感情绪。这样，消极的能量扩大，致使他们的影响范围缩小。
　　管理智慧：
　　把精力集中在你能做的、知道的和拥有的东西上。
　　《小狗钱钱》
　　二、勇于纠正自己的错误
　　管理者要做好自我管理，除了专注于自己的工作外，还有很重要的一点：善于纠正自己的错误。
　　金无足赤，人无完人，即使是管理者，也不例外。在自我管理中，学会用各种方法减少出错固然重要，但一旦出错，如何面对，也绝不能忽视。
　　1、勇于承认
　　面对错误，首先是态度问题。隐瞒，欺骗，还是承认？
　　承认错误，需要极大的勇气，同时也是敢于承担责任、充满自信的表现。你把自身的错误暴露给员工，诚恳地向大家承认错误。员工既看到了你的诚恳和努力，又感到你对大家的尊重和一视同仁。从长远的角度看，你的形象及能力不仅不会打折扣，而且还会赢得更多的肯定与支持。
　　管理者处理自身错误的态度，直接影响到下属的态度。管理者勇于承认错误，就能带头塑造敢于承担责任、敢于面对问题的团队文化。当下属遇到问题时，他们就不会隐瞒直至事情严重到无法收拾的地步。
　　管理智慧：
　　当下属出现错误时，尽量选择非公开场合指出并帮助纠正；
　　当管理者本人出现错误时，尽量公开化处理。
　　2、与员工一起纠正
　　如果错误是与员工一起犯的，要注意与员工一起纠正。这样，他们才能够一起接受经验教训，共同想办法挽救。
　　3、致力于解决问题
　　“我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题了，而且我对此也没有兴趣。我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动上。”
　　IMB董事长郭士纳
　　致力于解决问题，以问题和结果为导向。对事不对人，这才是解决问题的正确方式。
　　及时处理，尽量把损失降到最低限度。
　　4、找出根本原因，化错误为教训。
　　问题解决了，并不代表一切工作结束了。还需要找出根本原因，总结吸取经验教训，避免再犯同类错误。
　　《细节决定成败》一书中介绍了针对缺少销售经理签名这一问题时两种不同的处理方式。
　　处理方式一：常规式
　　处理方式二：德国式
　　不同的处理方式，得出的结果完全不同。避免犯你原来犯过的错误，避免犯别人犯过的错误。
　　要管理别人，就要先管理好自己。我们学习了如何通过
　　专注于自己的工作
　　勇于纠正自己的错误
　　来加强自我管理。除了做好自我管理，还需要做好上传下达工作，管理好自己的上司和下属，下一节先敬请关注：做上司的合作伙伴。
　　二、做上司的合作伙伴
　　作为管理者，上传下达是最重要的角色之一。本节先来了解与上司沟通的技巧做上司的合作伙伴。
　　一、不同的领导类型
　　要想与上司在工作中合作顺利，首先需要了解你的上司属于哪种领导类型。
　　不同的领导有不同的领导方式，一般分为四类：
　　权威型。领导者大多是某个领域内的专家，重视效率，目标明确。决策一手制定，很少授权给下属，较专制，管理严格。
　　社交型。重沟通，喜欢与下属交流，以团队为导向，与团队成员共同制定目标，给与下属较多授权，做重大决策或向员工传达不好的信息时，表现较软弱。
　　传统型。重视程序和规则，喜欢根据过去的习惯和经验做决定。排斥新的思想与改革。
　　创新型。充满激情，思想活跃，工作勤奋，经常有新的想法与创意。常常希望下属也能像自身一样干劲十足。
　　与这四种不同类型领导相处，要注意的问题就不一样，认清你的上司属于哪一类型，采取恰当的方式与其相处，能够沟通更加顺利，提高沟通效率。
　　请分别点击，了解与不同类型领导相处的技巧：
　　权威型
　　尊重其权威性，不与其发生摩擦和顶撞。
　　提供信息与建议要简要、到位、专业。
　　社交型
　　易沟通，要鼓励其变得强硬一些：在必要时采取强硬的领导姿态，或者非民主性的决策。
　　在做指示时引导他给与更具体的指令和目标的时限。
　　传统型
　　严格遵守各项工作的规章制度、流程、程序，不能轻易出错。
　　对新事物接受较慢。提交建议和想法，态度要柔和，但要坚持不懈重复多次，直至慢慢产生结果。
　　创新型
　　充当理性的声音，在上司不断推新的过程中适时提醒，以免其脱离实际。
　　学习相应的商务知识，通过强有力的执行力，配合落实上司的想法，与上司互补配合。
　　二、与上司成为合作伙伴
　　要成为上司的合作伙伴，仅仅认清上司是哪种类型还远远不够，需要从两个关键点着手：
　　1、上一级思考，关注上司的利益
　　不妨上一级，站在上司的高度，从他的同事的角度去考虑问题。你会对问题有更深刻、更全面的认识。
　　你的上司的任务和使命是什么？你如何能够帮助他减少压力或者节省时间，如何能够提升其在公司其他人面前的表现？如何提高工作效率？一一考虑这些问题，将有效帮助你成为上司的合作伙伴。
　　2、预期上司的需求
　　想一想：
　　判断下面这句话是否正确：
　　要满足上司的需求，就是当上司提出任务要求时，立即执行，用最高的效率完成任务。
　　答案：不完全对。
　　按上司的指示办事，下达一个命令，就努力迅速完成任务，这是“反应式”。
　　对上司的期望进行预期，提前一步做好迎接任务的准备工作，就是“主动式”。
　　对上司的需求进行预期，其实也是工作主动性的体现，能使你更好地与上司配合取得成功。
　　对上司的需求进行预期，可把握以下三个要点：
　　第一、全面而有组织地计划
　　你需要保持一个全面而有组织的计划系统，能够对年度计划、月计划以及一些重要事项进行提前规划。例如你知道你的上司本月底将提交他的季度报告，你可以提前开始准备属于你管辖的那部分的各种数据材料，等上司向你提出要求时，你已经准备好了各种材料。
　　第二、整理并保存各种文档备份
　　及时整理并养成保存各种文档备份的好习惯，例如会议纪要、工作报告、电话记录等，以便查询和再利用。当你的上司向你询问一个月前与某人电话会谈的具体细节时，你可以毫不费力地找到并向其报告。
　　第三、与上司简要沟通其需求
　　可以找机会就上司的需求与其进行简要沟通。这样可以使你更高效地把握上司的需要，同时通过预期沟通调整预期这个循环过程，不断提升你预期的准确度。
　　三、最大化你在组织中的贡献
　　作为一名管理者或团队领导，你需要最大化你在组织中的贡献，从而在最大程度上支持你的上司，同时也推动你在组织中前进的步伐，实现你与上司的共赢。
　　1、以积极的方式扩大影响力
　　你需要通过以下几个积极的方式，不断扩大你的影响力：
　　首先，把工作做到优秀。
　　这需要你具有真才实学，并且勤奋努力。“打铁先要自身硬”。当人人都认可你的能力和成就时，必定会对你刮目相看。
　　其次，关注组织内正在发生的事情。
　　这并不是指你应该去多参加一些背后议论、打听一些小道消息，而是指你要积极了解组织制定的各项决策、计划，积极参加组织内的各种正式、非正式活动。
　　第三，了解组织的整体运作。
　　你不但要了解本部门的运作，还要了解整个组织的运作。“什么部门具体负责什么事，负责人是谁”、“部门内谁是技术骨干，谁的思想最活跃，谁的威信最高”。多了解一点，当你的上司有什么问题需要解决时，你就可以立刻找到正确的部门正确的人来解决。
　　2、加强本部门与其他部门的关系
　　只提升自身的影响力作为普通员工来说可能就足够了，但对于一名管理者来说，他还需要积极扩大自己所在部门或团队的影响力。更重要的是，要让本部门与其他各部门都建立起良好的合作关系。
　　如何加强本部门与其他部门的关系呢？
　　第一步：熟悉组织流程。熟悉组织各机构和工作流程，尤其明确在工作中与你们关系衔接最紧密的部门。把他们当作客户来看待。
　　第二步：解决问题。关注其他部门与本部门打交道时遇到的问题，积极处理，避免同样问题多次发生。
　　第三步：建立私交。主动与其他部门的人多联系，最好建立良好的私交，这样工作起来更顺利。同时也可以鼓励本部门的员工多与其他部门的员工多联系，建立私人感情。
　　提升了你的影响力，就扩大了自己的影响范围，在工作中就能更好的与上司合作，成为他的合作伙伴。
　　通过
　　适应不同的领导类型
　　以合作伙伴的角度看待上司
　　最大化你在组织中的贡献
　　你能够与上司建立良好的合作伙伴关系，从而使你的管理工作能够更加顺利地开展下去。当然，你同时还需要处理好与下属的关系，敬请关注下一节：找到激励下属的关键按钮。
　　三、找到激励下属的关键按钮
　　如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。作为一名管理者，找到激励下属的关键按钮，是你的必修课。
　　管理智慧：
　　作为管理者，最重要的不是你个人有多能干，而是你能够在多大程度上激发你的团队成员的潜能。
　　一、帮助下属找到工作的意义
　　在整个组织运作中，最可惜的就是成员们的力量没有被完全激发出来。成员们往往因为欠缺对团队的归属感，不能以在团队工作为荣，只是为工作而工作，只会“做完”工作而不是“完成”工作。
　　不懂得工作真义的人常视工作为劳役，则其心身亦必多苦痛。
　　希腊哲学家苏格拉底
　　作为管理者，你若想拥有一群充满活力、执行高效的下属，就需要帮助下属们找到工作的意义。帮助他们找到工作的意义，就帮助他们找到了方向和动力的源泉。
　　案例：
　　工作的意义
　　对于在必治妥施贵宝公司的事业部，有位生产线上的作业员，她的主要工作是负责将翻倒的瓶子捡起来以确保生产线不会因而阻塞，她得整天盯着生产线看，反复重复这个工作，感到非常枯燥乏味。她说：“我总能很骄傲地说出我是在必治妥施贵宝公司工作，但当别人问到我负责的工作时，我就会开始转变话题，因为，对我来说，要告诉别人我是生产线作业员很难为情。
　　但是当她真正认同是团队的一份子后，她的工作态度有了极大的转变。她说：“现在情况完全不一样了，当有人问起同样的问题时，我会说我是整个团队的一份子，而我们的责任就是，以最合理的成本为全世界的婴儿与母亲制造出品质最好的产品。”
　　帮下属找到工作的意义，就是要与他们进行沟通，将团队的使命、目标、方向和流程明确地告诉每一名成员，将团队的价值观分享给成员，让每一名团队成员都明确自身在整个团队中的地位，所做工作的重要性。
　　成员们找到了自身的价值，对团队就会产生归属感、使命感，更愿意为团队奉献、诚心诚意融入团队中。
　　二、为下属的出色工作创造条件
　　为了更好地帮助下属取得工作上的成功，需要尽量为他们创造有利的环境。
　　1、简化下属的工作环境
　　通过“两不两明”原则，可以有效简化下属的工作环境：
　　A一不：不要让下属猜测你的意图
　　很多管理者不明确指出对下属的要求和期望，认为这是不言而喻的。管理者对组织整体的认识要远远比下属更全面，而下属只是负责某一块，或某一阶段的工作，很难站在管理者的高度看待和考虑问题，因此，与其让下属不断琢磨和印证你的猜测，不如明确指出你对他们的期望，并对他们的实施过程和结果给出恰当的反馈。
　　B二不：不要让下属只见森林，不见树木
　　森林：你所在团队的整体目标和任务。
　　树木：你的某个下属的工作职责。
　　帮助下属把团队的工作职责和目标分解到自己那部分，也是你的重要角色之一。如果他们只见森林，不见树木，他们就无法关注自己的具体工作和最大化发挥自己的作用。
　　要想简化下属的工作环境，让其关注于自己的工作，需要：
　　C一明：明确分配任务
　　按照SMART法则分配工作任务，即：S具体化，M可衡量；A可实现；R现实的；T有时限。
　　D二明：明确角色
　　定期与下属回顾他们的工作，明确他们的角色和方向。21世纪知识员工的工作，用十多条职位说明来描述他们应该做什么不做什么已经远远不够，更恰当的方法是明确他们的角色说明，明确他们应当发挥的角色和作用，充分调动其积极性。
　　2、保持持续性
　　“治大国若烹小鲜”。
　　老子
　　向下属发布指令和规章制度，需要保持一定的持续性。朝令夕改，虎头蛇尾，最终都会导致员工无法预期未来工作，打击热情，严重影响员工潜能的开发。
　　三、通过授权培养员工
　　作为管理者，你还需要通过授权技巧的灵活使用，不断发挥员工的长处，使团队的绩效最大化。
　　哪些工作可以授权呢？
　　下属能做得更好的事：下属能够比你做得更好，条件允许的情况下，让他们来做；
　　低价值的事：让下属去做低价值的事，你可以去完成更有价值的事；
　　可以锻炼下属能力的事：在可控范围内有意识地下放工作职权，锻炼和激发下属能力。
　　阶段4：价值提升
　　业务水平高
　　态度差
　　阶段3：能力发挥
　　业务水平高
　　态度好
　　阶段2：价值形成
　　业务水平低
　　态度好
　　阶段1：能力适应
　　业务水平低
　　态度差
　　好
　　差
　　态度
　　高
　　低
　　业务水平
　　对下属授权，需要根据他们的不同成熟度分别对待。员工的成熟度按照业务水平、态度可分为四个阶段：
　　阶段1，能力适应阶段。既没能力，也没无良好的工作态度的下属，需要考虑是否应该保留他在团队中。
　　阶段2，价值形成阶段。例如新进员工，工作流程业务不熟悉，但有积极的态度和强烈的学习欲望，由于他们业务水平有限，需要更多的指导，因此不宜采用过多授权。当然可以授权一些他们力所能及的事，以增强他们的信心。在授权过程中注意密切跟踪过程和结果。
　　阶段3，能力发挥阶段。一般为工作已经熟悉起来的员工，业务水平较高，态度也很积极。此时可以放心地授权给他们，充分发挥他们的能力和贡献。必要时提供结果和支持。授权可以促进其成就感和归属感。
　　阶段4，价值提升阶段。业务已经很熟悉，但态度不一定很积极，有一些老员工就属于这种类型。此时，征求他们的意见和授权给他们一定职责，将成为有效的尊重和激励手段。
　　此阶段还涉及两次评估问题，在此阶段的员工，根据其业务和管理潜能水平，需要考虑换岗或提升。
　　据研究，一般以两年为一个周期，员工会经历“价值形成价值发挥价值提升”一个完整的过程，周而复始，不断提升。因此，根据员工的不同成熟度来安排工作，恰当地运用授权技巧，能够充分调动员工的积极性，使其绩效结果达到最佳。
　　我们学习如何：
　　进行自我管理；
　　与上司形成合作伙伴关系；
　　找到激励下属的关键按钮。
　　通过这些途径，我们能够高效创建和谐的管理和发展环境，充分调动各方资源和力量，取得最大的管理绩效，成功达成目标。