一线HR如何有效支撑业务伙伴

　　一线HR如何有效支撑业务伙伴
　　作为企业管理中的重要部分，人力资源管理部门如何处理好与业务部门之间的关系，是企业人力资源战略能否同业务发展战略完美耦合的关键。在实践过程中，业务部门往往是结果导向，更重视当期业绩，而人力资源管理部门在制定相关制度和流程的时候更注重公司整体战略的考量和可持续的发展。因此，在管理中经常会遇到业务需求和人力资源管理制度及流程冲突的情形，业务部门往往倾向于突破制度和流程，尽快达成自己的目标，体现在公司内部就是流程和制度以外的特批情况多。而人力资源管理部门则更倾向于控制和纠偏，尽可能地维护流程和制度的统一性，减少特批的情况。
　　从各自的出发点来看，业务部门和人力资源管理部门都有其合理的逻辑，业务部门快速提升业绩是公司整体发展是至关重要的，犹如企业的“发动机”，“发动机”强劲有力，企业才能够持续前进。而良好的管理流程和制度则更像是平衡系统，是确保企业在前进过程中能够平稳前行的关键，不仅可以有效预见并避免企业因为过于强调快速发展带来的风险，而且可以加强企业可持续成长能力的培养。这两种出发点都无可厚非，在企业发展过程中是对立统一的，企业是否能够高质量的发展，实现永续经营，关键在于如何协调好两者的关系。
　　一般来说，人力资源部门在企业主要发挥三个角色：战略专家、业务合作伙伴、基础服务提供者。在人力资源管理的三支柱模型中，所对应的分别是HRCOE、HRBP和HRSSC。战略专家的角色主要是结合公司整体战略，确定适应公司长远发展的战略和政策导向；业务合作伙伴的角色主要就是结合业务部门的需求，以公司的人力资源流程和制度为基础，支撑业务部门业绩目标的达成；基础服务提供者的角色则是整合员工的基础人力资源管理需求，集中提供规范化、专业化的基础服务。显然，这三种角色里面，业务合作伙伴是正是一线HR人员所应当扮演的角色。
　　那么，一线HR如何才能有效支撑业务伙伴呢？是应该唯业务领导马首是瞻，一切以业务部门的需求为管理出发点，还是高度坚持公司既定的流程和制度，做个铁面的执行者，亦或是像墙头草一样，根据风向随时两边倒。这些显然都有问题，不利于业务提升和管理规范的有效统一。我个人的理解是，业务合作伙伴就像是戴着脚镣在跳舞，既要能够适应公司各项流程和制度的规范带来的束缚，又能够根据业务部门的需求为其提供高效专业化的管理支撑，作为管理总部和一线部门的桥梁，还承担着管理流程和政策优化的职能。有效支撑业务伙伴，一线HR需要做好三个方面，从过程来看，这三个方面也是循序渐进的过程。
　　首先，发挥自身的专业性，即练好“内功”。打铁还需自身硬，一线HR人员对于业务部门的首要价值是其专业性，只有专业性才能是业务部门看到专业HR人员区别于其他助理性岗位之处，否则，即使承担了业务部门的HR事务，也只会被业务部门视作“高级文员”或“人事业务代办员”，甚至被视作“碍事的人”，无法得到价值认可。因此，一线HR人员只有不断提升自身的专业水平，在工作的同时，要注重“充电”和“补课”，全面掌握HR各个模块的专业知识和公司内部的相关流程和制度，能够在业务部门需要支持的时候及时提供专业的信息和意见，这样不仅能够为业务部门提供高效的HR专业支撑，而且能够及时纠正业务部门存在的管理失当行为。也唯有如此，才能让业务部门认识到HR人员的价值所在，才会更尊重和配合各项HR管理工作。
　　其次，融入业务的环境中。作为直接对口业务部门的HR人员，一线HR人员不能一味沉浸在所谓的管理角色中，总是刻意将自身独立于业务部门之外，而应该主动融入到业务的环境中，去了解一线的业务同事做的是什么事情，他们对于HR管理的需求有什么个性化的地方，业务领导对于部门HR管理的定位和设想是什么。只有了解了这些，管理中才能更加有的放矢，才能提高管理的针对性和有效性。研发和营销的需求有差别，售前和售后的沟通方式有其不同之处，同一类型业务部门的领导不同，其部门管理风格可能也相去甚远，如果按照同一个路子去解决问题，必然无法实现有效的管理支撑，落入为管理而管理的窠臼。当然，融入业务的环境中并非失去专业性和独立性，而是让管理更具有针对性和专业性，目的是为了更加有效地支撑业务部门和落实企业的管理流程和政策。
　　最后，和业务部门一起成长。企业不断发展，业务部门的情况也会不断变化，一线HR人员如何在面对不断变化的形势下伴随业务部门一起成长，不仅是业务部门发展的内在需求，而且是一线HR人员职业发展中的需要重点考虑的问题。直接面对业务部门，常常会疏于自身专业的提升，甚至渐渐地被业务部门“同化”，从短期来看虽然在一定程度上有利于支撑业务部门的工作开展，但从长期来看会在一定程度上损害自身的角色感，而且不利于专业领域的职业生涯发展。因此，一线HR人员应做好基于支撑业务发展的个人成长规划，定期盘点和梳理，实现工作进步和个人成长的平衡。
　　当然，作为业务合作伙伴的角色，一线HR人员要有效支撑业务伙伴不单要理清自身的角色和定位，更重要的是如何再实践过程中作为连接职能部门和业务部门的桥梁，与双方充分互动，既能准确执行来自战略和职能层面的管理要求，又能够有效支撑业务部门的发展。