集团公司的管控模式

　　集团公司的管控模式
　　导语：随着我国经济的发展，很多集团公司已成为了我国经济活动中举足轻重的一股力量，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，市场的发展和环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前集团公司管控模式的主要任务。本文结合笔者所在企业简要论述集团公司的管控模式。
　　集团公司的管控模式
　　一、前言
　　企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集闭成为必然的选择。所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为集团公司的重要议题。
　　二、集团公司管控模式的分类
　　集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
　　1。操作管控型。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
　　2。战略管控型。战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
　　3。财务管控型。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
　　三、管控模式的选择
　　集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
　　从战略地位看现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式；从资源相关度看现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，资源相关性越高，越倾向于采用集权的管理模式；从自身发展阶段看下属单位目前所处的发展阶段，如果下属企业出于发展早期，就倾向于采用集权的管理模式，发展阶段越成熟，集团对其管理就越少。
　　从资源相关度看现阶段下属单位经营的业务与集团战略的关系，资源相关度越高，业务越不成熟，其业务处于集团战略核心地位的下属单位适宜采用操作型的管理模式；资源相关度一般，其业务处于战略重点地位的下属单位适宜采用战略型的管理模式；资源相关度越低，业务越成熟，其业务处于集团战略从属地位的下属单位适宜采用财务型的管理模式。
　　从各企业所处的发展阶段来看，由于自身条件和行业竞争环境的各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随企业发展阶段变化而变化，随一些外界因素的变化而不断调整。
　　四、Y集团的管控模式
　　笔者所在的Y集团主营业务为房地产开发，兼营投资、建筑、教育、科技、商业、物业管理、农业等领域，涉及到的行业较多，各子公司战略地位、资源相关度和发展阶段也各不相同，因而所采取的集团管控模式也不相同。
　　1。单一的房地产开发业务型。集团的主营业务为房地产，下属的很多房地产项目公司属于该业务类型，它们主要从事房地产开发业务，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，而此项业务集团开展的时间长，积累了一定的经验，培养了一些核心人才，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果地产项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的项目公司或项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。
　　2。价值链产业上下游多元业务型。集团下属的建筑、商业、物业管理是房地产价值链上的延伸，对业务的管控变得相对复杂。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，调动集团既有资源，保证业务的成功。目前建筑公司拥有一级市政、一级房建的资质，开展业务的时间较长，积累了丰富的业务经验，而且与房地产的工程项目直接相关，地产项目与施工项目如影随形，根据不同项目可选战略实施型或战略管控型。商业也与房地产密切相关，战略上很重要，但商业起步晚，业务不成熟，可选战略实施型或战略管控型。物业管理是房地产的下游业务，物业服务做得好与坏，与房地产项目的品质有很大关系，可选择战略控制型或战略指导型。
　　3。无关多元化业务型。集团涉及的投资、教育、科技、农业等行业，与房地产行业相距甚远，投资涉及到金融领域只是以股权投资的形式参与一些金融机构的组建，教育成立的目的本来就是集团为了回馈社会而建的非盈利社会团体，而科技与农业刚刚起步，业务不成熟，与集团主营业务的相关性较小，虽然是集团未来战略的发展重点，但目前集团很难再这些领域培养自己的核心竞争力，只能采取相对比较弱的控制方式，可选战略指导型或财务管控型。
　　五、结语
　　综上所述，结合Y集团管控模式的分析，管控模式的选择需要考虑集团公司的战略地位、资源相关度和发展阶段。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。