如何克服企业成长中期的管理难题

　　如何克服企业成长中期的管理难题
　　企业在从小公司向大公司转变的过程中，面临诸多不确定因素。华为公司从零开始，成长为同领域世界领先的大公司，同样经历过这样的蜕变时期。下面是小编为大家带来的关于如何克服企业成长中期的管理难题的知识，欢迎阅读。
　　一、管理就是修炼内功，内圣才能外王
　　在华为二次创业阶段时期，任正非明确提出：“公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业管理阶层。就是要用管理博士、硕士，把华为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动，最后产出粮食。公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。”（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）可见在企业成长中期，当进一步发展遇到瓶颈时，不仅要关心公司量的成长，更要关注公司质的成长，注重产品开发的同时更要强化管理机制。
　　参与起草《华为基本法》的杨杜老师也指出：华为公司能否在转变为大公司这条路上成功的走下去，在于是否坚持不单纯追求规模上的扩张，而要使自己变得更优秀的原则。只有大市场才能孵化大公司，只有大战略才能蠃得大胜利，但这只是可能性，如果公司内部发育不出大公司的思维、行为和组织模式，这种可能性就无法成为现实。要变创业思维为职业思维；变个人英雄为集体英雄；变冲锋救火为规范流程。
　　华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。
　　二、对成长进行管理的关键点是把握成长规律
　　当代管理大师阿里德赫斯认为长寿公司具备四大要素
　　1、对环境的敏感性
　　长寿公司历经，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够实施的将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。要指出的是一个公司需要不断改变自己，通过创造一个小环境去适应大环境的变化。
　　2、整体意识、凝聚力与认同感
　　有高度凝聚力与认同感，代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力。虽然对组织的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各个层次都保持有凝聚力。企业的认同感可以使它从打击中重新恢复起来，公司的持续发展是以员工的认同感和企业的凝聚力为基础的。
　　3、保守主义的融资理念或稳健的财务运作
　　保守的财务策略代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。这一点虽然常常被认为是传统或保守的，尤其是在这个高速运转的新经济时代，但它却是企业持续发展的战略性因素。经营方式可以灵活，经营品种可以多变，但财务上一定要谨慎。
　　4、高包容度与分权想法
　　这代表企业对周围生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力。长寿公司一般都对各种处于出格边缘的活动采取宽容的态度，甚至包括超越其理解范围的试验和古怪的行为。它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为并不需要集中控制，现在的企业都在努力营造无障碍交流的氛围，应容忍不同意见和想法，容忍大胆尝试，容忍擦边行为，鼓励创新。
　　三、企业成长管理的具体方法
　　关于企业成长的管理具体方法，杨杜老师总结为以下三点：
　　1、对成长方向的管理
　　2、对成长速度的管理
　　3、对成长潜力的管理
　　1、对成长方向的管理
　　成长方向管理主要是确定企业的成长领域。公司可以在市场范围和产品线所形成的两维空间、四个象限中确定自己的战略位置：一是市场深耕，二是市场开拓，三是新品开发，四是多元化经营。
　　到目前为止，公司对成长方向管理的成功是有目共睹的。《华为公司基本法》开宗明义就规定了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，以有所为有所不为的战略思想，设定了多元化经营评估三原则一一有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张，有效地避免了多元化陷阱，使公司在通信设备的研发、制造、营销、供应链以及管理等方面逐渐形成了整体的核心竞争能力。
　　用各种方法做一种事业是大公司的思维，用一种方法作各种事业是小公司的思维。有所为有所不为的战略中潜含着华为的大公司思维萌芽。
　　2、对成长速度的管理
　　成长本身具有经济性。公司维持一定的成长速度有利于保持公司活力，有利于吸引优秀人才，有利于实现公司各种经营资源的最佳配置。公司多年来的业绩表明，我们达到和保持了高于行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，不断地扩大和提高了公司在市场上的份额和市场地位。
　　但我们必须清醒地认识到，任何一个公司正常的成长道路，都是曲折的而不是直线的。孩子是磕磕碰碰长大的，公司是曲曲折折成长的。我们可能已经习惯了公司的高速发展，但曲线增长，有节奏发展，是企业成长的基本规律之一，我们不应该误解这一过程的自然性。优秀公司的成长历来就不是刚性的，优秀公司不仅能在有市场机会时实现强劲扩张，而且能够在产业的冬天活下来，做好调整，迎接下一个市场浪涌。如果成长速度一有下降就士气极度消沉，人心涣散或资金周转出大问题，我们就不得不审视这样的公司是否穿上了“红舞鞋”。
　　3、对成长潜力的管理
　　活着是并且永远是一个公司最基本的追求，对于像华为这样生存安全系数还不很高的公司来讲，更是不能掉以轻心的问题。
　　产业都是有寿命周期的，通信行业必然也会像家电行业一样，由高成长走向低成长，通信企业也将不得不由高利润走向低利润，业内竞争的激烈程度将更加难以想像。在不少情况下，不是别人的成功决策而是别人的失败决策影响着我们的生存。因而，我们必须积累和保持公司成长的足够潜力。
　　一个公司成长潜力的大小，可以用以下五个方而的状态来衡量。