如何开会才不是浪费时间？

　　作者：杨莹
　　在一次公开课上，学员们就团队中到底要不要经常开会产生了辩论。
　　一方认为，猎头团队时间是最宝贵的资源，随时遇到问题随时解决，把那么多人凑在一起开会，完全是浪费时间。
　　另外一方认为开会非常重要，为啥有的团队只知道忙着做单子，没有团队凝聚力没有集体目标感，就是因为会开少了导致的。哪怕说的是其中一个人的事情，其他人听着也是有助益的。
　　相信到一定管理位置时，大家都能够理解和认同为什么开会还是很有必要的。基层TL相对比较容易反感会议，其中也有部分原因是TA在此前被带领的过程中，并没有感受到会议的效率和收益。
　　有问题的不是开会，而是开会的方法。
　　管理往往是通过对话完成的。而会议是一个很重要的群体对话的场景。好的会议方法会对团队协同工作产生非常棒的影响，也决定了效率和品质。
　　好好开会，有哪些好处？在我们之前的课堂中，以下功能是大家最有共识的：
　　促进团队协作凝聚力
　　提升相关者的重视度
　　深度沟通加强信任
　　定期检视复盘工作
　　探讨对策解决问题
　　开会的方法是TeamLeader的基础技能，但实际上会看到许多Leader还没有意识到必要性和掌握开会的方法。
　　开好会，有四个基本原则是Leader和队员都需要注意的：
　　原则一：明确主题解决问题
　　原则二：明确时间和主持人
　　原则三：解决导向而非牢骚导向
　　原则四：得出结论聚焦行动
　　此前参与和旁听了大量团队的讨论与会议，也会发现一些共性问题或是心得技巧。下面我们逐一说说这四个原则的操作细节。
　　01、明确主题解决问题
　　会议需要被拿来解决通向目标中的问题，而不是被用来讨论问题的
　　曾经在旁听客户团队会议时，发现许多会议都变成了分享想法和看法的“头脑风暴”。尤其会容易头重脚轻，每个人发表了一堆看法或者“觉得”，非常散打，但是基本没有锚定这个主题和核心挑战的拆解梳理。
　　谈再多认同、很重要、我怎么看，但是没有从A到B点搭起来的梯子，也就难怪会被队员认为是在浪费宝贵的时间。
　　会议需要有明确的主题，所有围绕这个主题的资料需要被提前准备好
　　如果开会是要聚焦某客户单子访寻遇到了卡点，那么相关的已有动作和市场分析就需要提前准备好。
　　原本思路是如何，进展到哪，哪些找了，哪些还没，还有哪些思路、遇到什么疑难、需要什么支持、预估还需要多少时间、需要项目成员及客户做哪些配合这些都需要提前有准备有数据有思路。
　　大忌是只在表面上提这里难，那里难。现象摊完了必须说SoWhat。这样老板以及相关人也才能知道诉求是什么给哪些支持。
　　不同专题分不同的会议和时间，不要一勺烩混在一起
　　有的团队一两周只开一次会，一次性把目标定向、总结复盘、培训分享、生日会等等全揉在一起了。从会议室出去，很难记得关键output是什么。
　　时间的设置上也需要有规律和周期。例如目标定向是每天早上或周一上午开，定期的案例分析分享会是每两周周三的下午56点规律不轻易被打破，一个会也不要动不动就俩钟头。
　　不要掉到问题的细节里开吐槽大会，拎问题更要拎解决
　　开业务和案例复盘会的时候，尤其容易开着开着变形为故事会。尤其大家都是每周会遇到大量的人和事，这其中免不了有不少情绪和故事。会议过程中，就需要集体注意把握画风了，注意千万不能集体掉进吐槽奇葩事件的细节里去，说的人听的人都容易越来越来劲，结果时间耗进去不少，到底说这个事的意图是啥，要汇报什么，想争取什么都糊里糊涂。
　　目标是啥，当前在哪，遇到了什么，正在如何解决，还存在哪些挑战，还需要哪些支持，还有哪些方法或路径也可以达成目标。更为清晰的汇报和叙事思路，也是需要集体刻意练习的。
　　02、明确主持人和时长
　　主持人不是只有老板才能当，例会形成RoutineAgenda，轮值主持
　　老板只主持战略会议或管理层周期性大会。专题会议谁负责谁主持。业务团队的例会可以采取轮值主持制度。
　　很多Leader会亲自主持所有的业务例会和项目会甚至分享会，而且开会过程中只有TA一个人在说。尤其是问有什么疑问吗，都没有，有什么建议吗，都没有。这种情形不少Leader也觉得痛苦。
　　提高成员们的参与度，轮值主持其实是一个很好的办法。一般例会会议议程是既定的，可以把会议流程标准化下来，每周轮值。主持人发布会议通知、定会议室或会议号，邮件中事先列出议程议题。会议过程中，抛出问题，发起伙伴建议和支持。
　　有的Leader问，为什么轮值了大家还是不敢说话，基本还是等着Leader来说。这个就跟此前形成的氛围有关系了。Leader需要平衡“自动自发”和“精确无误”之间的取舍。对细节掌控惯了的Leader们，需要及时觉察自己想要跳出来否定这个否定那个的欲望，要开口，也一定提醒自己要先肯定靠谱的思路，再补充一两条，及时收手。群策群力的状态是一点点被鼓励和练习出来的。
　　明确起止时间，单位时间完成会议单元的小任务
　　许多团队开会是有开始时间，没有明确的结束时间。动不动就延长和增加话题。这个随意性也会导致会议效率的低下。
　　尤其是例会，需要设定规律的周期、时段，以及标准的时长。在会议进行中，也需要设定发言的时间规定。例如业务进展汇报板块每人10分钟，关键案例和卡点讨论，可以是总分总结构，5分钟说明背景及寻求支持的关键诉求，1015分钟协同分析和建议，5分钟总结落地动作。这样也刻意地训练了大家做汇报和做呈现的条理性和明确性。同样提升是需要一点一点刻意练习的。
　　设定会议起止时间、设定发言的时间规定、设定决议的共识时间、设定形成行动方案的时间、单位时间内完成会议单元任务。
　　例会需要按照周期进行，不能随意取消或挪作他用
　　此前我在调研一些Leader的会议管理习惯时，发现“机动进行”的不在少数。每周每天的时间表里，管理会议、复盘会议、培训分享和对上汇报会议，极其容易被各种事项挤开甚至取代。实际上一天一周的时间，被各种紧急事件和救火事务所充满。
　　“雷打不动”本身也是态度的体现。本来4点要Review这两家公司的Mapping的，前一个电话聊的热闹就忘了或者改期。时间久了，使命必达的执行力和承诺度也会被一点点消磨掉。
　　日常例会不超过40分钟，聚焦议题拒绝散打
　　会议是不是能解决问题，跟时长没有关系，只跟准备有关系。
　　日常的业务例会，一般不建议超过40分钟。单位时间内能把重点说明，关键说清，就需要不断训练自己和队员，清楚自己讲话的意图。关键案例和疑点需要展开说说的时候，也需要训练总分总或5W2H的思路逻辑，不能习惯性摊大饼，从很久以前说到很久以后。条理性和语言表达的精准度，不是天生的。
　　03、解决导向而非牢骚导向
　　聚焦会议的目标，核心时间和对话围绕谈解决方案
　　不少伙伴刚工作的时候，都比较容易把沟通输出聚焦在摊困难上。这个没办法，必须集体发现集体修正。咨询行业立业之本就是通过专业为客户解决问题实现目标，不存在难做就不做了的事情。抛出核心挑战是为了分析重点和吸收建议，没法指望能甩锅。
　　扎稳目标和解决导向的旗杆，大谈理论观点或困难时就要拽回来
　　所以在会议过程中，主持人和参会伙伴也都需要有觉察，我们现在对话的圆心，是在通过目标与挑战的聚焦，不断向外晕轮找到更多可能性和方案，还是正在进入盯着困难发牢骚的死循环？
　　绿灯思维开会而不是红灯思维，少谈“其实”“可是”，多想“还可以怎么样”
　　很多团队还是挺互帮互助的，伙伴们遇到问题时，他人也很愿意给帮助。为什么有时候帮着帮着就懒得提了，原因之一是出在红灯思维上。
　　如果发现自己平时口头禅很喜欢说“但是”、“可是”、“其实”，就要小心了。前面不管多充满可能，一个但是就可能转进绝路。团队会议中也需要邀请大家有“绿灯思维”、“拥抱可能性”的氛围倡导。
　　当建议和反馈抛送过来时，提出问题和挑战的人，需要小心自己不假思索地阻抗解释。你的目标到底是寻求支持把问题解决，还是使劲证明自己的难和不容易？两三个“其实”下来，话风会不由自主进入对细节的辩论。别人的支持、建议、设想可能确实没有办法做到100符合情境，重点是我们要听其中的启发和可能性。阻抗太强，别人也就很难再送礼物过来了。
　　即时觉察，当陷入问题或怨念时，及时叫停并回到现实中如何解决和目标方向上去
　　有时候不可避免说着说着停不下来或偏离了目标，讨论方向的觉察和把控，除了主持人的及时引导，也离不开自己的即时觉察。队员们都是会议效率和场域的创造者。
　　04、得出结论和聚焦行动
　　得出了解决思路还需要拆分为具体的行动事项，有时间有标准
　　会议中往往容易把解决方案停在“思路”、“方向”这一层而没有继续，这是非常可惜的。解决如果靠感觉，结果就得靠缘分了。
　　主持人也好，与会同事也好，都需要练习“最后一公里”，把解决方案和结论，拆分细化为，有着具体动作、完成时间和标准的落地动作。如果涉及多人协作，还需要明确到人。确保每个人知道自己接下来具体要做什么，达到如何标准。
　　带走的落地行动事项要做主动反馈和汇报，TL也要做跟进和追踪
　　每个人的行动动作，需要在下一次集体会议之前，在间隔执行期也有阶段性的进展汇报。团队的信任与授权，是尊重知情权和践行执行力得来的。
　　Leader也需要注意要设置中间时间点，彼此达成一致，主动做跟进和追踪。不能把授权式管理，错用成弃权式管理。
　　结束时，会议的Output和行动事项，执行人复述，双方确认一致
　　执行结果的偏差，往往来自管理双方脑补的“我以为你知道的”。在会议结束，或分单元议题结束时，务必需要请相关人再次复述确认，以及达成的一致和落地动作。NeverAssume。
　　群策群力的团队会议氛围，是我们都希望拥有的。好的效率与质量，不是Leader一个人的全能和强大，而是来自于团队成员的群体练习和提升。