跨国公司第三种中国攻略：知识产权运营模式

　　近日读到一篇文章：《中国大企业发明专利百不敌一》可谓触目惊心：“海尔、TCL、康佳你数吧，把能想起的中国有名的公司都算上，数到100家，这100家中国公司的所有发明专利数，还顶不上1家日本大公司。”“截至2006年4月5日，在中国境内申请的发明专利中，专利申请地址来自于日本的有183196条，而地址为中国的发明专利仅有12632条，美国为122502条。中国境内的发明专利申请，日本公司超过了所有国家，排在第一位。”“中国大多数知名企业发明专利申请数不及日本1家大公司的零头。中日企业在发明专利申请数的增长速度上相差上百倍。”“中国每年要花费500亿美元来买专利技术。其中日本是最重要的技术来源国。”
　　之所以在这里大段引用上述文字，是提醒我们的家电企业，不要再盲目沉醉在以“价格战击败洋品牌”的虚幻里。因为不久前，日本的空调、彩电、手机、热水器战略退出中国市场，中国相关的家电企业无不“欢欣鼓舞”，可实际上，在知识产权领域最核心的发明专利上，中国企业被日本企业远远甩在了后头。
　　我不是鼓日本企业的志气，在商业战场上，竞争不能靠口角，而是凭实力。
　　事实上中国家电企业一直在和跨国公司较量。
　　跨国公司在中国市场的攻略已进入第三种模式：
　　第一种是合资：合资潮风起于上世纪八十、九十年代中间，跨国公司进入中国因为对国情不了解，加之一些跨国公司品牌在中国较低，便选择中国著名企业合资，通过合资的方式分摊进入中国市场的成本、降低风险。如美国惠而浦与雪花合资、德国博世与神州合资、德国西门子与扬子合资等等。
　　第二种是合资变独资：在上世纪九十年代中后期，跨国公司进入中国后对市场有了了解，加上合资双方目标、文化的不同而发生诸多矛盾，跨国公司多转为独资经营。
　　第三种是软价值竞争：在中国加入WTO后，经济运营秩序环境和国际接轨，外资企业“受惠条件”降低，跨国公司在中国“低成本制造”优势也不明显了，与此同时，中国企业以“价格战”血拼出来的制造规模也让跨国公司在中国“不玩了”，便开展了软价值竞争，我称之为“知识产权运营模式”。
　　“知识产权运营模式”是一种以各种形式的“知识产权”综合在一起进行商业运营的经营模式，是一种以品牌文化为底蕴、以新技术研发、工艺设计、经营创意为后盾、建立技术专利、技术标准、材料标准，用出售、转让、租赁、授权等方式实行盈利的一种新的商业模式。这种模式在西方发达国家已成为国家层面的竞争与盈利方式，如在英国，单以文化创意为后盾的“知识产权运营”产业的GDP超过了7；目前在中国家电业尤其厨卫产业也已形成一种新趋势：
　　英国沃克曼普（WOKMANSHIP）工业设计机构已和广东神州燃气用具有限公司共同出资366万人民币组建“神州沃克曼普燃气具实验研究所”，在2006年已开始运营。
　　日本能率热水器已在上海郊区奉贤建起全球最大的燃气具及热能产品研发制造基地。
　　日本林内也将燃气具的核心部件研发制造中心放到广东。
　　而法国、美国、英国的各种创意机构近两年纷纷落户中国。
　　跨国公司在中国市场的第三种攻略模式目的很明确，那就是用“知识产权运营模式”，不注重产品实物制造层面的竞争，而在企业经营软价值上开展竞争。
　　中日企业技术比拼的差距可以看出跨国公司在“知识产权运营模式”上给中国企业造成新的压力，也给中国家电企业提出新的预警，那就是应该重视“知识产权运营模式”方面的软价值竞争。
　　2007年09月14日中国证券报