老板：请你给员工合理的权限

　　这似乎是个员工很乐意看的话题，给自己权限，有更多施展空间，多好的事。而老板听到后，也不用皱眉。因为权限意味着什么？给你权力的同时，也给你限制。这下轮到员工皱眉了，心里说原来干得多也许错也多，所谓权力也是限制。
　　其实都不必悲观，无论老板还是企业员工，权限适度下放对谁都有好处。世界知名管理大师肯布兰佳继完成畅销1亿册的《一分钟经理人》后，又推出《一分钟经理人团队版》，在这本书里，肯布兰佳非常恳切地建议企业一定要给予员工合理的权限，因为这对增强团队凝聚力、实现企业利润的增加非常有利！
　　为什么强调要合理？因为权限包含的意义有很多，明晰责任范围，对于我们来说变得更有价值，原因是这样有助于我们清楚地确定权限，并且使我们能够采取独立的工作方式并做出正确的决定。
　　什么是权限？界限是一种限定度或分割线，它是用来确定领土范围的边界。例如，在我们的房屋与邻居的房屋相邻的区域种植树木和灌木丛就构成了界限，并且我们知道不能越过这个界限。由于这个界限是很清晰的，因此对于我们的财产，我们可以做出决定而无须忧虑越过我们的边界。
　　当某一界限不清晰时，人们必定尝试着明确界限的位置，历史上有很多由于人们因界限划分模糊而引发彼此之间争斗的实例。
　　独立活动也需要界限，从而使人们能够把握行为活动的目的性和自主性而无须忧虑什么。在高水平团队中确定界限，其目的不是限制人们的行动，而是建立使人们以负责任的态度自主工作的行为。旧的体制缩小了界限的范围，而高水平团队的工作方法则可以扩大界限的范围。
　　在下一个高水平团队一章中讲过，一位主管成功地引导团队转变为高水平团队，并且允许团队成员在没有他的监督下独立采购所需的工具和材料等。他进一步确定新的权限，即授权他们支配不超过100美元的采购权限，而后来随着每位成员对舒适度要求的提高，这名主管又进一步提高了采购额度。
　　在一种传统的环境里，人们的角色是执行并完成任务。在高水平团队的工作环境里，人们的角色是清楚地理解任务目标，并因此采取必要的行动达成这个任务目标。
　　特别是在向高水平团队转换的最初阶段里，人们需要清楚的指示才能负责任地自主工作，组织机构则要求他们为取得成功而承担起更大的责任，但是在大多数的实例中，权限划分得不是很清晰。当开始一项新的工作时，人们仅仅需要具体的指示，当机构以高水平的方式运作时，团队成员们仍然需要清晰的指导准则才能做出决策。
　　在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人们是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，尽管要求人们完成的任务已经有了显著的变化，但随着在工作中对参与发展趋势的深入，已经要求员工们越来越多地参与到程序的改革中来。
　　高水平团队把更多的权利和责任明确地下放给一线员工去自主决策，从而引导团队成员成功上升到高水平的阶段。至今，人们还未普遍地承认由这种变革所引发的影响。其结果是，某些组织机构在向高水平团队转换的进程中，时常遇到阻碍。同样值得注意的是，需要员工和经理都拥有新的视野，才能达到公司预期的目标，即人们应该自动地承担起核心职责。帮助人们清楚地知道他们在工作环境中的角色作用，这对于取得成功是非常关键的。
　　在一个金融机构向高水平团队转化的进程中，行政主管和中层领导小组应该列出机构应该完成的具体任务清单，再根据这个清单确定他们最初的期望值。其计划是：团队的建设将来应该达到什么目标。为了列出这个清单，他们讨论这个问题：你需要你的工作团队将来能做什么，而现在还无法做到？这个清单包括的内容如下：做出绝大部分的日常决定，如分派工作、轮换工作、计划假期等；执行计划并规划工作；处理由主管正式分配的日常行政工作；执行自己的质量审核；按照每个员工的职责确立职能标准；依据机构的目标开发自己的目标；确定个人的培训需求；认定对工作的改进；为工作设置和维护承担责任；按照自己设定的职能标准执行评审。清单的优点是给新的团队指明了方向，使团队为自己的发展确定战略方案。
　　上一章作品目录下一章这似乎是个员工很乐意看的话题，给自己权限，有更多施展空间，多好的事。而老板听到后，也不用皱眉。因为权限意味着什么？给你权力的同时，也给你限制。这下轮到员工皱眉了，心里说原来干得多也许错也多，所谓权力也是限制。
　　其实都不必悲观，无论老板还是企业员工，权限适度下放对谁都有好处。世界知名管理大师肯布兰佳继完成畅销1亿册的《一分钟经理人》后，又推出《一分钟经理人团队版》，在这本书里，肯布兰佳非常恳切地建议企业一定要给予员工合理的权限，因为这对增强团队凝聚力、实现企业利润的增加非常有利！
　　为什么强调要合理？因为权限包含的意义有很多，明晰责任范围，对于我们来说变得更有价值，原因是这样有助于我们清楚地确定权限，并且使我们能够采取独立的工作方式并做出正确的决定。
　　什么是权限？界限是一种限定度或分割线，它是用来确定领土范围的边界。例如，在我们的房屋与邻居的房屋相邻的区域种植树木和灌木丛就构成了界限，并且我们知道不能越过这个界限。由于这个界限是很清晰的，因此对于我们的财产，我们可以做出决定而无须忧虑越过我们的边界。
　　当某一界限不清晰时，人们必定尝试着明确界限的位置，历史上有很多由于人们因界限划分模糊而引发彼此之间争斗的实例。
　　独立活动也需要界限，从而使人们能够把握行为活动的目的性和自主性而无须忧虑什么。在高水平团队中确定界限，其目的不是限制人们的行动，而是建立使人们以负责任的态度自主工作的行为。旧的体制缩小了界限的范围，而高水平团队的工作方法则可以扩大界限的范围。
　　在下一个高水平团队一章中讲过，一位主管成功地引导团队转变为高水平团队，并且允许团队成员在没有他的监督下独立采购所需的工具和材料等。他进一步确定新的权限，即授权他们支配不超过100美元的采购权限，而后来随着每位成员对舒适度要求的提高，这名主管又进一步提高了采购额度。
　　在一种传统的环境里，人们的角色是执行并完成任务。在高水平团队的工作环境里，人们的角色是清楚地理解任务目标，并因此采取必要的行动达成这个任务目标。
　　特别是在向高水平团队转换的最初阶段里，人们需要清楚的指示才能负责任地自主工作，组织机构则要求他们为取得成功而承担起更大的责任，但是在大多数的实例中，权限划分得不是很清晰。当开始一项新的工作时，人们仅仅需要具体的指示，当机构以高水平的方式运作时，团队成员们仍然需要清晰的指导准则才能做出决策。
　　在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人们是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，尽管要求人们完成的任务已经有了显著的变化，但随着在工作中对参与发展趋势的深入，已经要求员工们越来越多地参与到程序的改革中来。
　　高水平团队把更多的权利和责任明确地下放给一线员工去自主决策，从而引导团队成员成功上升到高水平的阶段。至今，人们还未普遍地承认由这种变革所引发的影响。其结果是，某些组织机构在向高水平团队转换的进程中，时常遇到阻碍。同样值得注意的是，需要员工和经理都拥有新的视野，才能达到公司预期的目标，即人们应该自动地承担起核心职责。帮助人们清楚地知道他们在工作环境中的角色作用，这对于取得成功是非常关键的。
　　在一个金融机构向高水平团队转化的进程中，行政主管和中层领导小组应该列出机构应该完成的具体任务清单，再根据这个清单确定他们最初的期望值。其计划是：团队的建设将来应该达到什么目标。为了列出这个清单，他们讨论这个问题：你需要你的工作团队将来能做什么，而现在还无法做到？这个清单包括的内容如下：做出绝大部分的日常决定，如分派工作、轮换工作、计划假期等；执行计划并规划工作；处理由主管正式分配的日常行政工作；执行自己的质量审核；按照每个员工的职责确立职能标准；依据机构的目标开发自己的目标；确定个人的培训需求；认定对工作的改进；为工作设置和维护承担责任；按照自己设定的职能标准执行评审。清单的优点是给新的团队指明了方向，使团队为自己的发展确定战略方案。
　　调查研究表明，权限具有有趣的一面。一些调查人员把一组孩子带到一片开阔地区，并告知孩子们要玩游戏，但他们紧密地聚集在一起，根本不愿冒险远离大家。这些调查人员将孩子们带到一片被栅栏围起的空地，孩子们就充分地使用了全部的空地，他们自然地分散到这个被栅栏围起的空地的各个地方进行探索。
　　如果将这个实例与组织机构的行为联系起来，我们可以发现二者有着相似的方面。当人们不清楚权限时，他们愿意聚集在大家所知道的安全地方，或者处于有熟悉的结构和规则的工作场地。然而，如果给他们明确清楚的权限，那么就减少了来自于冒险所带来的风险，人们就可以大胆地进行探索创新了。
　　或许，这个原则已经被曾经解决好这个问题的团队反复证明过。当机构存在问题时，人们将会产生抱怨情绪，他们相信自己的权利对于解决问题的影响是非常有限的。当一个组织机构授权给新组建的团队，并且着重解决阐明权限方面的问题时，应清楚地告知分派给团队成员的权限：如时间、金钱和资源，并且期望他们在权限内自主有效地工作。
　　取得创新是由于取消了制约创造性和开拓性的权限（主要的政策和手续措施），并且用具有一定自主性的权限（明确的目标和资源）替代它。允许人们采用以往在传统政策下被禁止的工作方式，这在高水平团队中是受到鼓励的。
　　好的消息是产生了显著的创新突破，改善了机构组织的工作方法，而坏的消息是那种限制创造性和开拓性的方法仍旧继续使用着。我们工作体系中的行政手段和政策往往是一成不变的，以至于调整、修正我们的思维方式还需要一个非常艰难的转变过程。但是当完成这种转变后，我们就可以取得显著的效果。
　　只起到限制或阻碍作用的界限就如同带刺的绳索一般，而允许留有自主度的界限则如同橡皮筋一样。
　　建立工作的自主性是向高水平团队转变的主要目的，因此在改革过程中的第一步应该确定权利界限，而不要过度严格地限制界限，但是界限的范围也不能规定得太宽，太宽的界限反而妨碍了人们采取有效的工作步骤。
　　在建立高水平团队的进程中，最好是选择限制性稍强的界限，即为人们建立一个小范围的行为规范。与由于人们不能处理责任范围内的职责而突然地封闭界限及自主权相比，扩大界限和自主权则要容易得多。在刚开始的时候，确定完整的权限范围是很困难的，因此每个人应该明白向高水平团队转化的确需要一个过程，而且这个改革过程需要适应周围环境及相应的变化。