百亿名企的战略执行内幕

　　在“战略趋同”时代，华润、青啤、新奥、深圳中航寻求“执行制胜”
　　文周建华
　　“对洋管理工具叶公好龙”，这是很多人对中国企业的批评，甚至这也是有些中国企业在引入国外先进管理工具时的现状。在平衡计分卡战略执行工具落户中国过程中，如何才能做到不“叶公好龙”？
　　我们寻找了华润微电子、深圳中航集团、河北新奥集团和青岛啤酒集团等四家资产或销售额超过百亿的大型企业集团，追踪它们在利用战略图和平衡计分卡等工具建立企业战略执行体系方面所做的探索和努力。
　　华润微电子：执行到位者胜！
　　实行“替代国外产品，领先进入中国”战略的华润微电子，低成本是它的优势所在。然而，行业利润越来越低、战略越来越同质化，使华润微电子深受红海之苦，也导致华润微电子的股价前几年一度只有7毛多。
　　2003年以后，华润决定引入平衡计分卡。由于华润集团是多元化控股集团，各产业板块差异性大，集团层面没有什么明确的客户，市场和客户更多是在各个利润中心层面。当时由华润集团财务总监蒋伟牵头，成立项目实施小组，在下属利润中心逐步实施（表1）。
　　经过两年多的战略执行体系建设，华润微电子获得了资本市场的认可，目前股价已经翻到了1。6元港币左右。
　　深中航：洋工具的本土化推进
　　近两年，深圳中航集团引入了精益六西格玛管理，希望通过改善流程来提升组织绩效。然而，在实施六西格玛过程中，很快遇到了意想不到的难题：只有改进那些具有战略意义的关键流程才有成效，否则，忙来忙去，最终是浪费资源去改进可能对战略没用的项目。而如何识别关键战略流程，找出关键的战略路径，这就是深圳中航引入平衡计分卡推动和梳理战略执行的原因。
　　2005年下半年开始，深圳中航在全集团范围内推行平衡计分卡，集团总经理吴光权亲自参与推动，集团副总裁赖伟宣则亲自挂帅担纲负责。建立战略中心型组织的第一条原则是“领导推动变革”，要求领导亲身参与。深圳天虹商场有限公司，在全国连锁企业的排名跃居第43位，公司在全国已开设25家分店。赖伟宣在接受《经理人》专访时，深刻地总结了战略执行体系建设的经验和难点（表2）。
　　深圳中航集团以平衡计分卡推动战略执行已经取得了阶段性的进展：至3月底，主营业务收入同比增长22。8，利润总额同比增长78。2。
　　青啤：执行“基地战略”
　　2004年以后，青岛啤酒销售部的业务人员小王（化名）发现，现在要完成销售任务，不是那么容易了。过去，青啤实行的是“一包到底的包干制”，业务人员做销售，公司不管过程，不管销往什么区域，只要完成任务就可以。在2003年以后，青啤实施“基地战略”，并于2004年引入平衡计分卡推进该战略执行。
　　2003年，青啤确立了“成为具有全球影响力品牌的国际化大公司”的发展愿景。青啤为了实现战略，有两大举措，一是实施“基地战略”，啤酒行业的消费习惯是跟风，即大家习惯喝什么，一般就跟风喝什么，因此，青啤在攻打市场时，决定要么不重点进入，要进入就要占领50以上的市场，这样通过一个个市场集中度较高的基地市场，最终连成全国和全球大市场。二是实施以品牌为导向的专业化营销战略。
　　过去酒卖到什么地方不考核，在引入平衡计分卡推动基地战略之后，不仅规定销量任务，也要规定销往什么地方，杜绝随意破坏基地战略。过去品牌建设，主要看品牌提及率、忠诚度、美誉度等外部市场调查结果，现在，在借助平衡计分卡推动品牌方面，计分卡不仅看外部市场调查指标，也要看内部客户销售部的反馈，品牌塑造必须反映市场销售的需求。
　　在战略清晰情况下，孙明波副总裁发现，推进平衡记分卡最大难点在于关键指标的提取。
　　由于青啤计分卡考核到人，不少人怕被指标套住，一开始希望减少或推辞指标，但后来发现，如果没有指标，说明自己在公司战略图上找不到自己的位置，对公司没有价值贡献，反而对自己不利，于是又变成积极地争取指标（表3）。
　　新奥：记分卡助力新战略
　　在中国高速成长的企业，战略管理普遍存在的通病包括：一是定了战略方向，但不具体；二是战略上达成共识，但具体如何执行往往没有达成共识，“你看着办吧”，这往往导致各做各的，战略与执行脱节，存在断层，战略在空中飘；三是战略措施不系统全面，没有识别出关键成功因素和应采取的关键战略举措；四是与执行战略配套的人的能力、组织能力达不到要求，最终表现为无法兑现目标。
　　近二十年一直高速成长的新奥集团，在企业内部，也面临着上述难题的挑战。而在企业外部，随着能源产业的成熟，行业主要竞争对手对未来发展方向的判断均很清晰，各家公司的业务趋于同质化，竞争的重点是谁的管理和执行更到位。
　　新奥集团就是在这种内外挑战中，引入了平衡计分卡来推动战略执行。在新奥集团核心业务板块中，能源分销占集团销售额的50以上。新奥在利用平衡计分卡推动新战略项目执行方面，具有自己独特的经验。新奥集团总经济师梁志伟介绍，随着中国提倡洁净能源，一些城市公交车和出租车不再使用汽油，而是使用天然气，这就需要建设加气站。新奥也将加气站网络作为自己未来发展战略方向之一，然而，这个项目刚开始执行情况并不理想。建加气站费时费力还不能马上取得好的业绩，使习惯于通过管网分销天然气的业务人员不愿意投入时间精力去建加气站。使用平衡计分卡后，公司衡量业绩的角度可能就变了，此时的关键指标可能变成发展加气站放在第一位，销售额放在第二位，以此来推动加气站网络建设。
　　新奥集团常务副总裁胡晓明说，对新战略项目，计分卡衡量的关键指标可能跟传统方法不一样，主要表现为：1、财务方面，看该投入的是否投入；2、客户方面，看是否为客户开发做好市场铺垫和准备；3、内部流程方面，看组织和管理体系建设如何，如何完善能源企业必须的HSE（健康、安全、环境）体系；4、学习成长方面，关键看组织和个人的能力如何提升，如果是新并购的企业，则看被并购的团队是否融入新奥的团队。胡晓明说，找出推动集团能源化工、能源开发等新业务板块发展的关键举措，使之未来为集团贡献利润，这是我们推动战略执行体系建设的中长期目标。