20081226来源：《中国企业家》 注重反应速度和差异化保证了英特尔的研发奇迹 英特尔始终跟摩尔定律联系在一起。40多年来，虽然每隔一段时间就会传出摩尔定律即将终结的喧嚣，但英特尔却总能在关键时刻推动它的持续。 “欧德宁曾经说过，绝不能让摩尔定律终结在他的手上。因为摩尔定律是关于人类创造力的定律，它已经成为英特尔人的信仰。”在英特尔中国研究中心（简称ICRC）总经理杜江凌看来，先进的研发体制是确保英特尔40年来维持这个奇迹的关键，而这正是中国企业研发做不好的关键。 成功的关键 “跨国公司全球研发体系在本土以外能否成功的关键有两点：反应速度和差异化。”杜江凌解释说，如果遵循全球研发体制使得反应速度减慢，任何决定都要经过层层流程到总部转一圈再下来，必然会损害到本土以外研发机构的竞争力和积极性；如果全球研发体系不考虑本地化的特殊要求，本地市场的特点不能在研发体制内反映出来，就会造成总部与海外机构沟通上的障碍。 杜江凌口中的总部，指的是英特尔企业技术事业部（简称CTG）。它是专职的公司级研究机构，现有1000多名研究员，分布在全球11个地区。ICRC则是CTG在中国的桥头堡，也是英特尔在美国本土以外最大、成立时间最久的研究机构。 ICRC的飞速发展超出了英特尔高层的想像。究其原因，杜江凌认为除了员工的勤奋，关键在于研发体系的灵活性。 “ICRC十年前成立时，大家都没什么经验，不知道工业界应该怎样做研究，于是就把美国做研发的制度和方法论搬来，我们按照英特尔全球准则来做事。但是，对于不是太大的项目，本地领导就可以决策，这样对反应速度就没有什么太大的影响。同时，在搬移过程中，我们也培养出了一批理解美国以外创建世界级研究机构的人才。”杜江凌说。 而对于差异化，杜江凌给出了一个出人意料的答案：ICRC的定位是英特尔全球研发体系的一个结点。他坦承ICRC走过一点弯路，认为既然是在中国，就要做跟中国有关的研究，所以最初研究的语音识别、汉字识别等，都是致力于把ICRC做成一个能独立工作的个体。但最终发现这个愿景过于狭窄，独立并不是ICRC的最终目标。 “事实上，我们大部分项目还是全球的一部分，纯本地化的项目基本上还没有。虽然跟本土有关系，但其本身也是英特尔全球战略的一部分。”杜江凌认为这是十年来最大的认识改变。 他解释说，研究与开发联系紧密，但也有很大的不同。在产品开发方面，了解本地化特有的需求是非常必要的，但一个世界级的研究中心必须是全球化的。某种程度上，国际化与本土化的争论在科研领域是个伪问题。 “因为本土特色产品和全球化产品之间的交集会越来越大，ICRC完全可以开创一些研究方向，领导英特尔全球在这些方向上的研究。”杜江凌认为。 逐梦三部曲 杜江凌赞不绝口的研发体制，在英特尔内部有个形象的比喻：逐梦三部曲。它主要包括三个部分：做梦、选梦和圆梦。逐梦三部曲背后的支持则是英特尔的两大机制：技术战略长期规划（简称TSLRP）和携手探路机制（JointPathfinding）。 TSLRP是英特尔最高层的创新孵化器。它由首席技术官和企业技术事业部共同制定，是英特尔内部一年一度的流程。技术部门会对今后510年内会对公司产生潜在重大影响的技术做一个评估，从中选择出35个主题，然后成立专门的团队，投入资源进行研究，对该主题在技术上的挑战和机遇做出具体的判断，形成报告上报到公司的最高领导层。 “这是一个沙里淘金的过程，每年英特尔会在公司动员员工提出建议，鼓励大家大胆‘做梦’，发掘各种奇思妙想、甚至是具有颠覆性的创新点子和梦想。一般来说，每年会提出五六百个新点子。但这么多新技术里，只有少量的技术最终会对业务产生重大影响，所以要借助TSLRP流程‘选梦’。”杜江凌说。 圆梦则是指如何高效地把研究成果转化成产品。ICRC董事总经理方之熙告诉记者，ICRC的首要职责是帮助公司的现有业务，或者通过研发创造出新的市场需求。其次才是成为世界级的研究实验室。“总之，做的事情最后要见到产品上来。”方之熙说。 但技术转化是众所周知的困难环节。研究部门和产品部门在文化和方法学上的差异造成了很多的困难，经常出现技术上的工作已经做完，但产品开发相应部分的资源投入还没有开始的情况。两者之间出现一个空白地带，英特尔称之为“死亡谷”。 建设性对抗 为了解决这个问题，英特尔三四年前在总结过去经验教训的基础上确立了“携手探路”机制。它由公司高层甚至CEO直接领导，对处于过渡期的项目专门成立由研究部门和产品部门人员组成的联合团队。联合项目组的人员配备是否充足、资源是否到位等也成为研究和产品部门考核的重要指标。 联合团队的组建方式有很多种。当某项技术在市场上有客户需求和竞争压力时，团队就会搭建，但依靠更多的是正式机制。研究部门会把相对成熟的技术介绍给产品部门，产品部门也会把市场需要反馈回来，如果双方都有合作的兴趣，携手探路便随之展开。 ICRC通信技术实验室高级研究经理刘东介绍，英特尔有个制度叫“五乘五”。每个季度会有一次例会，CTG派出5个技术专家，产品部门也派出5个技术人员，双方联合开会和调研，最终确定出一个Top10的名单给研发部门。 “坦白说，这个单子里有些是纯搞笑的，技术上完全不可能实现，但绝大多数确实比我们想像的要好。因为就技术角度而言，你没法确定哪个技术更加值得投入。但如果产品部门告诉你，A有100倍的市场，B有10倍的市场，这个方向就很容易决定了。”刘东说。 这种携手自然也会带来冲突。刘东就曾遇到过，“当时我们去美国的产品部门做研究，产品部门觉得新来了几个劳动力，安排我们做其他工作。他们说的也很清楚，安排的工作对三四年以后的产品贡献很大，但问题是那不是我应该做的，我们越做越像他们下面的一个小部门。” 但英特尔的开放帮助刘东解决了问题。“我们和产品部门都互相理解，大家都是在找最有价值的项目。英特尔鼓励建设性对抗，对抗是公司的六大文化之一。把冲突摆在桌面上，做公开、公平的谈话和讨论，这是携手探路必须有的文化保障。”刘东表示。 而在杜江凌看来，携手探路机制还有很大的发展潜力，非常值得中国的同行们借鉴。“中国能做到像ICRC所做工作的企业比较少，这是实力问题，短期内不可能解决。但国内很多学校在提倡产学研联合，这方面完全可以借鉴‘携手探路’的机制。”杜江凌说，“企业就是产品部门，大学和科研单位就是研究部门，政府就是CEO。客观地说，这比一个公司不同部门间的配合难度更大，但这方面的可能性和想像空间确实很大。” IntelChinaResearchCenter 英特尔中国研究中心 简称ICRC 创建于1998年11月。ICRC是英特尔在亚太地区设立的第一个研究机构，是除美国本土之外最大的研究中心，也是成立时间最久的研究中心。目前的研究领域包括微处理器技术和通信技术。
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