绩效考核既要结果也要过程

　　绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改上市后，要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过程考核。
　　仅有结果考核是不够的
　　毫无疑问，搞市场经济企业要的就是结果，人们再也不会去干不赚钱的买卖了。但以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题。
　　引诱造假。2002年，美国上市公司频频暴发诚信危机，这一切背后都隐藏了一个不争的事实：董事会把CEO当作赚钱的“机器”和“工具”，一年比一年高的利润指标压得CEO们喘不过气来；CEO的高薪激励制度，使得他们变得越来越贪婪，不断透支公司价值，制造出一个个惊人的“业绩”。任何管理者都知道一个简单的道理，奖罚一个承包了一亩地小麦的农民，他的小麦亩产量不会因此增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。上市公司造假，既有来自董事会的外在压力，也有来自CEO的内在动力，如果企业目标考核只考核结果不考核过程，上市公司这种造假行为的制度性缺陷，就不能得到既时发现和纠正。
　　掩盖真象。现在百年老店越来越少，短命的企业和企业家越来越多，原因之一就是我们考核体制有问题。现在企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，因此大家都热衷做“地上”工作。上市公司看得见的“结果”是价格（市值），它是“虚”的，受企业外部市场因素、政策因素、国际因素的影响，做的是“短线”和“投机”；上市公司看不见的“结果”是价值，它是“实”的，决定它的是企业内部产品、技术、管理等因素，做的是“长线”和“投资”。
　　股市价格总是围绕价值上下波动，这是市场常态，企业经营的“结果”并不等于股市变化的“结果”。如果企业把人民币升值、石油价格上涨、投机者炒作带来的股票上涨，也当作企业的盈利能力和竞争能力，这就大错特错了。并且，这种虚假的市场繁荣和突如其来的一夜暴富，会更加助长CEO的赌性和盲目扩张。
　　割裂整体。打个比方，一个企业掘井找油，一个员工挖了九百九十九米没挖到就退休了，另一个员工接着挖，挖一米就挖到了，如果以结果论英雄来考核的话，挖九百九十九米的员工没奖，挖一米的员工有奖，这显然是不公平和不合理的。把一个不能分开的东西硬要分开来考核，不是以组织绩效论英雄而是以个人绩效论英雄，这样的公司是难以走得很远的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道谁在裸泳。企业重视和加强绩效过程考核，就是要发现和抓住谁在企业“裸泳”！
　　制度决定结果
　　邓小平有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。企业年终考核，不仅要有好的结果，而且还要看好的结果是怎样来的，来得干不干净。因此，企业过程考核首先是要考核企业制度执行的情况。好的制度一定会产生好的结果。好的分配制度既可防止腐败也可提高效率。如果企业离开制度去考核结果，就有可能导向员工为了结果可以不择手段。制度是规则和程序的集合，是维护企业有序运行的保证，是企业价值观的强化手段，也是每一个管理者和员工道德建设的“底线”。一个严格、规范、成熟的企业，是在一切按制度办事的管理中成长起来的。制度高于一切，让制度来守护我们的“家园”，本身就是我们要追求的结果。
　　让制度来制约过程，就是要把问题解决和消灭在过程之中，而不是到企业年终考核时，发现问题再去惩罚员工，引导管理者的管理由事后管理转变为事前管理，由“消防”队长转变为“防火”队长。
　　流程决定结果
　　制度是文字性的东西，在管理中如何将它由无形变有形、由分散变集中、由软变硬、由随意性变统一性，就要求将制度转变为企业组织、流程和程序；另一方面，当成长型企业发展到一定阶段，经营积累下来的经验曲线也就会固定化为一定的办事习惯、风格和原则。因此，对企业流程进行考核，就像要定期对汽车进行检查维修一样，管理者也需要定期对企业流程运行情况进行“检查维修”。
　　简单地说，流程就是以客户需求为出发点，输入一定资源，以最短最优的中间环节，输出一定结果，实现价值增价的过程。根据活动的内容可分为工作流程、业务流程和管理流程；根据活动的环节可分为前台、中台和后台；根据活动在价值可分为创造价值的流程和支持服务的流程。中国银行业正在进行流程再造，目的就是要由以产品为中心的部门银行转变为以客户为中心的流程银行。
　　机构扁平化。机构扁平化就是从客户需要出发，通过简化和优化，减少中间环节，直接贴近客户，把企业组织机构由金字塔型变为直接为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。位列全美第十八人寿保险公司的MBL，过去投保的整个流程需要30个步骤，跨越五个部门，需经过19位员工之手，整个过程需要5～22天。有人推算这其中真正创造价值的仅有17分钟，僵化的处理程序促使大部分时间耗费在部门间的信息传递上。实施管理流程改造后，MBL削减了100个原有的职位的同时，每天工作量增加一倍，处理一份保单只需4小时，即使复杂的任务也仅需2～5天。
　　组织垂直化。流程银行的组织架构，由职能制转变为事业部制。职能制的组织，是以产品为中心，以总、分、支行为基础，按照研发、采购、生产、销售来搭建结构，实行“分块”考核的机构，又称为“部门银行”。事业部制的组织，是以客户为中心，以前、中、后台相分离，按照个人客户、公司客户、结构客户等来搭建结构，实行“分条”考核的机构，又称为“流程银行”。在垂直化的流程银行中，前台营销和服务、中台审批和监控、后台核算和管理。任何人都必须按程序办事，实行流水作业，一项业务不可能由一人从头办到底，前台一个人“干”，中后台两个人“看”。流程银行职能相互分工，相互监督，有利于提高工作效率，提高服务质量，降低费用成本，加强风险控制。
　　管理标准化。标准化使工序成为科学。虽然流程和标准不能产生艺术品，但是能稳定地产生一定质量的可预见的产品。员工好的绩效，有的是靠严格的操作规程和程序生产出来的，有的则是靠自身技能和主观努力生产出来的，从“结果”上来看没有区别，但从过程上来看其意义显然不大一样，后者不具有普遍性和持久性。
　　导向客户化。银行流程由以产品为中心、以领导为中心、以管理为中心转变为以市场为中心、以客户为中心、以业务为中心。流程银行就是要找到流程的利润点、风险点、衔接点和控制点，让流程来规范人、约束人、管理人，保证企业像工厂生产产品一样，把所需要的“结果”按照预期的要求，有计划的生产出来。
　　技术决定结果
　　把过程变为一种制度，把制度变为一种流程，把流程再变为一种技术，这是企业家以期达到“没有管理的管理”的最高境界。其实，离开了计算机技术和信息技术，要对传统银行进行“根本性”的流程改造是不可能的。
　　企业管理的集中化、自动化、网络化和智能化，使管理可以覆盖到任何人、任何地方、任何时间、任何内容。排除了管理中人的主观随意性，克服了管理不到边、不到点、不到位的问题，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度。目前，企业普遍应用的IT管理系统有：企业资源管理（ERP）、业务流程管理（BPM）、决策支持系统（DSS）、战略管理（SEM）、人力资源管理（HRM）、财务管理（FM）、办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、风险管理（MRS）等。在现代社会，如果管理没有电脑、网络和软件的辅助，那简直是无法想象的。
　　2004年，中国金融业爆出多件骇人听闻的大案要案：从中航油在国际期货市场5亿美元的巨亏，到中国银行哈尔滨河松街支行行长携款10亿元潜逃加拿大，紧接着又爆出建行长春支行3亿元存款神秘蒸发大案，这两年来共有十几家证券公司因资金黑洞问题而倒闭？，层出不穷的金融案件像一阵阵强劲的风暴，冲击着尚待完善的中国金融体系。一个充满问题的企业就像一条被污染了的河流，面hr369。com临问题的人其实是处于河流的下游，接触到的是问题的结果，是表面现象。针对具体问题逐个解决，就像在河流的下游治理污水，属于被动防守。如果要从根本上解决问题，就要从上游污染源入手，如果不从上游入手治理，那么下游将永无宁日。因此，在企业管理改进中，不仅需要在下游治理污水，更要从上游治理污源。
　　用IT来管理企业，就是防止企业管理停留在一般“加强管理”的空洞口号上，克服人性的弱点，依靠流程化的监控和制度性的强制，把管理变为技术手段，用技术来制约和监督企业的运行，从源头上解决问题。计算机控制系统24小时盯着每一个人、每一件事、每一个地方，使好人可以用它来保护自己，让坏人想犯错也无法犯错。
　　过程考核从抓执行力开始
　　有好过程一定有好结果。如果好过程没产生好结果，要么是你的过程还不够好，需要进一步改进；要么是外部不确定性环境影响，下一次继续坚持做就会有好结果。如果不好的过程产生了好结果，这说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的，不可能重复，不具有普遍性和必然性。在中国经济高速发展的初期，虽然一些企业也有一些好的结果，但这些结果主要是靠机遇加运气，我国经济开始走上微利时代和规范化以后，制度、流程和技术就比结果更重要了。
　　一个成功的企业，5在于决策，95在于执行。一个不执行的制度、流程和技术和一个执行不好的制度、流程和技术，比没有制度、流程和技术更坏，加强对企业制度、流程和技术执行力的考核尤为重要。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。百年老店，就是把一个好的企业管理制度、流程和技术，坚持一百年、执行一百年、捍卫一百年的企业。
　　当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。企业绩效长期上不去，员工工作老是出差错，此时，作为问题的管理者，最重要的工作不是去管人要求他们赶快出成果、不要重重犯错误，而是要去修“路”，即修改企业的制度、流程和技术去解决企业的绩效问题和员工的差错问题。