目标置换效应：手段再高明也不是目的

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　　组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。
　　据美国管理学家约翰？卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67以上。
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　　应该说，在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间接、或潜在或明显的因素干扰和障碍着目标的达成。若从“目标置换”的角度上分析大致有两类：
　　一类是客观上的，具体表现：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；
　　二是目标或过高，超出了人们的实现能力，或过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
　　三是主观上的，具体表现：
　　一是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；二是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；四是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过负反馈来及时调整和纠偏。
　　美国管理学家约翰卡那提出目标置换效应，目标置换指对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。告诉我们手段再高明也不是目的，过于注重手段，往往忽视了任务的重点。
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　　第一次世界大战结束之后，很多美国人在精神上极度空虚，失去了正视现实的勇气，在当时，指间夹着一支香烟，表情失落沮丧，是很多美国年轻人的写照。尤其是烟劲十足的雪茄更受这些年轻人的欢迎。很多商家从这一现象中看到了商机，于是都开始争先恐后地进入到香烟市场。当然市场感觉敏锐的菲利普莫里斯烟草公司也不例外，他们开始推广自己的香烟品牌万宝路。
　　在创业初期，万宝路被定位成女士香烟，因此在品牌推广时，广告画面是一个瑰丽抚媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐雾。菲利普莫里斯公司所有的人都认为这种广告宣传肯定会获得巨大的利润。可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。一些领导错误地认为，是香烟的颜色影响了销量，因为女士都喜欢涂抹口红，当抽烟时，鲜红的口红会染在白色的香烟上，给人一种极不雅观的印象。于是，菲利普莫里斯公司把万宝路的烟嘴换成了红色，可是万宝路的销量依然没有任何的起色。
　　菲利普莫里斯公司的所有管理层都一筹莫展，他们开始讨论万宝路销量不见提升的原因。是万宝路的质量问题吗？当然不是，万宝路从原料到加工都在追求精益求精，不可能会出现质量上的问题。是广告的宣传力度不够吗？当然也不是，自从万宝路成立开始，公司已经投入了巨额的广告费用。
　　难道是由于价格问题？答案仍然是否定的，因为万宝路在保证质量的前提下，尽量降低价格，它的价格绝大多数消费者都能承受。管理层的所有人都在绞尽脑汁地思考这个问题，却无法找到影响万宝路销量的真正原因。在十几年漫长的寻找和摸索中，菲利普莫里斯公司结识了著名的营销策划大师李奥贝纳，并让他策划提高万宝路香烟销量的方案。
　　经过对香烟市场的深入调查和再三思考，李奥贝纳认为要想提高万宝路的销量，就要对万宝路进行一次“变性手术”。于是李奥贝纳提出：首先要对万宝路进行重新定位，从原来的女士香烟改成男士香烟，他们不仅改变了香烟内在成分，而且彻底改变的万宝路的外在形象：以阳刚之气的男人形象代替了原来广告中瑰丽女郎的优雅形象。经过这种精心的形象改造，万宝路上市不久就赢得了众多消费者的喜爱和好评。在短短一年的时间，万宝路已从不知名的香烟品牌，一举成名，跃居美国香烟销量的前十名。
　　失败的管理者总是无法确定自己的方向，总是在盲目的寻找中失去良机，或者在错误的决策中茫然行事，最终只是南辕北辙，离自己的目标越来越远。
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　　“目标置换”是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。那么，如何避免“目标置换”现象的发生呢？
　　1、要建立动态的目标体系
　　一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。
　　2、要实施全方位的目标管理
　　主要应抓好以下各环节：其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56，反之则仅达6。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、培训、资金等）。其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。其六，调整式改革一些有碍于达成目标的规章、制度。其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。
　　3、要解决“信息不对称”问题
　　从某种意义上讲，达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。因此，一方面，管理者要为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。