人力资源管理咨询的误区从业务流程重组的角度来分析

　　在一般的管理咨询公司中，业务流程重组（或业务流程再造）与人力资源管理咨询是两个独立的业务模块，分别由具有以上两类项目背景或知识背景的咨询顾问来承担。但实际上这是一个认识与实践上的误区，其根源就是管理咨询公司对业务流程重组的误解。
　　业务流程重组
　　上世纪90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔。哈默与詹姆斯。钱匹提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）理论。他们认为，现行的以职能部门为中心的组织结构并不能适应时代的发展，以业务流程为中心的组织结构将取而代之。他列举的理由包括以下几个方面：职能部门过于强调部门利益，局部最优并不意味着整体最优；职能部门之间的协调成本太高、协调时间过长；以职能部门为中心没有体现“客户至上”原则。在以业务流程为中心的组织中，他们认为，业务流程将是组织的基本单元，主要特征如下：业务流程有利于沟通与协调，流程小组效率高；业务流程直接面向客户，有利于提升客户满意度。
　　尽管从业务流程重组的实践效果来分析，该理论存在着明显的不足：比如对人的因素考虑不够、没有考虑行业差异、实施风险太高。但它倡导的“以顾客为中心、打破部门界限”的核心管理理念是值得提倡的。
　　人力资源管理咨询
　　在目前的管理咨询公司中，人力资源管理咨询模块主要包括组织管理体系、岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等。但无一例外，这几个子模块几乎都根植于“以部门职能为核心”的管理理念。在组织管理体系中，部门设置、部门职能定位与职责划分是核心环节，“专业分工、职能分工”的印记非常明显，几乎没有考虑业务流程。在岗位管理体系中，岗位设置往往来自于部门工作需要，甚至是部门职责分解的产物，同样没有考虑业务流程。在绩效管理体系中，KPI指标、工作计划指标、能力态度指标的设计与来源也往往与部门职责、岗位职责关联在一起，没有提及业务流程相关指标。尽管有些指标也体现了跨部门协作，如采用平衡记分卡（BalanceScoreBoard，BSC）设置的“客户满意度”或“内部协作满意度”指标，它考核的是公司多个部门的综合表现，但这个指标也没有明确与哪个业务流程关联。在薪酬管理体系中，“付薪要素”更多体现的是单个岗位的价值，并没有包含“流程贡献”。比如，在岗位价值评估系统中，评估维度包括组织贡献度、知识技能、创新能力、沟通能力、岗位责任与环境条件，尽管有些要素与业务流程也能够勉强地形成关联，如组织贡献度，但从整体上分析，它更大程度地与岗位自身的价值、员工能力与工作责任等挂钩。
　　总体而言，尽管业务流程重组（或者业务流程管理、业务流程再造）理念在咨询顾问头脑中已比较清晰，但将这一理念应用在人力资源管理咨询实践中还需要许多努力。现就目前的几类的认识误区做一个小结：
　　误区一：流程管理与人力资源管理是可以完全独立的咨询模块。
　　传统的人力资源管理体系构筑开始于组织结构设计，组织结构确定之后设计各岗位职责，接下来定岗定编；之后的绩效模块、薪酬模块、招聘模块、培训模块等模块均以职能为基础。基于职能的体系设计最大的缺陷在于没有建立在客观特征的基础上，比如企业在进行组织结构设计的时候，往往是根据某一职能来提出部门设置，并未考虑到实际工作中的业务流程，所以基于职能的组织结构设置往往会导致部门职责不清晰，模糊地带增多，经常出现各部门之间相互扯皮的现象。
　　产生这一结果的原因就在于，绝大多数人力资源管理咨询项目认为“流程管理与人力资源管理是可以完全独立的咨询模块”，很少考虑业务流程在人力资源管理中的作用。即使在某些项目中，客户对业务流程管理与人力资源管理都有需求，这两个模块也是被分割开来独立运作。从逻辑上分析，业务流程管理的结果可以为人力资源管理服务。流程梳理顺了，定岗定编工作就会变得相对简单；岗位分析中的岗位工作职责与任职资格就会变得比较明确；绩效考核的指标体系中就可以加上与流程相关的KPI，以检验业务流程的运作效果，以检查部门之间的协调能力，还可以考核企业的整体实力。针对某些企业（如保险理陪等服务业），业务流程甚至可以取代大多数职能部门，这样组织设计工作就变得大不一样了。一个企业可能由几条关键业务流程再加上几个部门组成。在绩效考核体系中，公司级绩效指标、部门绩效指标、流程绩效指标、岗位绩效指标组合在一起形成了完整的绩效考核指标体系。
　　另外，流程管理也离不开人力资源管理。流程管理项目成功与否的一个重要前提就是人力资源的综合能力，缺乏综合素质能力强的员工，流程小组就没有办法开展工作，还得重新回到专业分工的老模式中去。所以，在实施流程管理项目时，项目组一定要谨慎考虑客户的人力资源现状。在人力资源综合能力达不到流程管理的要求时，这个项目注定要失败。
　　因此，在一个项目中，要是能够将两者综合起来考虑，项目成功的概率就会提高很多。
　　误区二：业务流程与部门水火不相容。
　　部门设置源自于分工理论，业务流程重组理论的初衷就是要打破部门界限，表面上看起来两者水火不相容。但对一般组织而言，部门与业务流程都是客观存在的构成成分（如下图）。尽管部门更加强调职能专业化分工，业务流程更加强调协作与综合能力，但在一个组织内部，部门之间的协作、部门内部员工之间的协作都是不可避免的。而且，借助于信息技术的力量，这种协作与沟通表现得更加频繁，也更加容易，成本也更低。另外，随着各类知识型组织的出现，知识与能力的交叉更加普遍，组织也更加欣赏多面手型员工。类似地，针对某一个特定的业务流程，流程小组内部也存在分工，这种现象取决于业务能力与知识结构的“规模经济”效应，所谓“术业有专攻”也。总之，无论从逻辑上分析还是从组织实践行为来观察，部门与业务流程都是企业的孪生姐妹，一个流程可以跨越多个部门，一个部门也可能包含多个小流程。哪一个流派、哪一种理论都无法将它们强行割裂开来。
　　因此，在人力资源管理咨询项目中，尤其在工作分析阶段，项目组既要以部门、岗位为单位进行部门职能、岗位职责的分析，还要从业务流程的角度对一些职责进行较为系统的分析。毕竟，过于细化的职责分工往往会造成“只见树木，不见森林”的负面效应。即使部门职能与岗位职责划分很清楚，并不一定能够取得很好的整体效果。
　　误区三：职责不清、协调困难是无解的难题
　　在人力资源管理咨询项目中，所有的咨询顾问几乎都可以闭上眼睛给客户的人力资源管理工作下这样一个结论：岗位职责不清、部门协调困难。这确实是一个客观存在的问题。管理基础扎实的客户为什么与管理基础相对较差的客户都存在这个问题？问题的症结出在哪里呢？在我们的咨询顾问殚精竭虑地重新设置组织结构、重新调整部门职能、重新确立岗位职责时，我们是否冷静地思考一个问题。我们的方案真的能够解决这个问题吗？
　　笔者认为，在以部门、以岗位为基础的专业化分工模式下，以上问题是一个绕不开的结。其真正的病因在于管理鼻祖泰勒提出的分工理论。既然是分工，就应该一分到底，但实际工作并不是这么简单。分工之外还存在很多的合作与工作接口，有了接口就意味着协调的必要性。协调一旦没有处理好，职责不清、协调困难就随之而来。这个问题不容易解决并不是咨询顾问本身的错，而是经典理论本身的缺陷。
　　针对这个问题，让我们分析一下我们国家提出的“大部制”改革。国务院的各个部委就相当于企业的各个部门，比如农业部、铁道部、教育部、卫生部、公安部、文化部等等，各负其责，彼此分工看上去很明确。尽管如此，“大部制”改革的呼声依然很高。其原因之一就在于一些部委之间的协调存在困难，工信部就是改革的产物，其目的之一就是要模糊部委之间的职责划分，在一定程度上打破部委界限。
　　一方面要明确部门职责，一方面又要模糊责任。两者似乎自相矛盾，但确实是矛盾的统一体。在企业里，我们可以不借鉴“大部制”做法，但可以用业务流程重组的方法达到异曲同工之妙。关于业务流程重组的基本原理与思想，这里就不多谈，但这个理念确实能够打破部门界限，将部门职责不清的问题彻底解决。其核心原理就在于“釜底抽薪”，部门都被模糊化了，也就谈不上部门之间的职责不清了。但另一方面，建立起了以业务流程为核心单元的组织结构，进一步明确了业务流程的职能。
　　因此，在人力资源管理咨询项目中，咨询顾问们可以在做岗位分析或组织结构调整相关工作时，采用业务流程重组的相关思维。这种做法可以分为以下几类：（一）全面实行。针对某些业务流程特征非常明显的特定行业，如保险、服务行业，就可以全面推行业务流程重组；（二）几个部门实行。有些行业并不适合全面推行业务流程重组，如制造业，但可以对几个业务关联度比较密切的部门实施业务流程重组，形成几个跨部门的业务流程；（三）部门内部实行。虽然业务流程重组的核心思想在于打破部门界限，但在部门内部依然可以借鉴这种思维模式，那就是要打破岗位之间的界限，模糊岗位之间过于细化的分工，以项目团队等形式取而之。
　　同样，在业务流程分析的基础上，绩效管理体系、薪酬管理体系等模块也可以借鉴业务流程重组思维。如构建与业务流程性能相关联的绩效指标、建立围绕业务流程的价值评估体系、开发以业务流程为基础的培训课程体系等等。
　　总之，在这个仍然以部门为核心单元的时代，人力资源管理咨询顾问也绝不要忘了业务流程这个背后推手的作用。不然，业务流程重组理论在刚提出时也不至于造成空前的轰动效应。