主管要管大事与管小事，不能只管中事

　　领导就像船长，要能组织一群人，朝向共同目标奋力迈进。前进方向是否準确，人员素质是否整齐，以至於部属划船姿势、士气高低，都直接影响达阵的速度与品质（成绩单）。
　　主管的部门管理，就是组织一支有力的队伍，创造出单兵作战无法达成的目标；因此，主管首先要先教会部属工作，继而发挥综效，追求突破与创新。然而，组织中我们经常看到，有些主管為了确保任务有被确实执行，要求一一检核（甚至签核）部属所做的事情，将绝大多数的时间放在中事的执行运作，而且是中事的工作检核。
　　中事是行业内的常识，是人人都要会做的事；主管只要教会部属中事，部门就能维持起码的运作。而且，中事多半已运作成熟不易出错，只要透过抽查或建立指标检核，即可有效管理；若是一头钻入繁琐的中事管理，甚至一一检核之，那麼，检核成為一个习惯动作，反而麻痺到视而不见，即使偶有问题，反倒疏漏掉了。
　　因此，一位真正有价值的主管，是要能有效管理中事后，把重点放在管大事与管小事。
　　管大事，就是要抓紧部门的方向与目标，清楚传达给部属；然后订定策略、规划组织及人员分工，形成有力的团队，使部属朝明确的方向全力衝刺。另一方面，执行的过程中，主管也要从部属的言行、举止，去观察其是否有偏离方向，若有偏离，则需立即导引其回到轴线，随时维持组织队型在健康、整齐的状态前进。
　　管小事，就是观察部属做事的方法是否有抓到关键。当部属还未上手时，教导其行事重点，或透过提问的方式确认其已确实了解关键，使事物的推行达到起码的要求；当部属已逐渐熟练时，则传授其进一步提升的窍门，让事物的推动成效更加事半功倍。
　　事实上，小事往往是行业的知识，是经过许多经验、改善提升歷练而得的KnowH主管的歷练相对部属丰富，透过小事的点拨与传授，才能将部属训练、提升成能干的组员，也才能真正显现主管的价值所在。
　　由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重中事而不注重大事，组织很可能会没有明确方向，或偏离方向而不自知；即使努力工作也会因為目标偏离，而得到的是错误的结果。即使目标没有偏离，也因為不注意大事中的组织分工，组员投入的力量因分工不良而内耗掉，造成事倍功半。甚而，也会因為不注意组织气候及人员士气，而没有战力。
　　而主管最大的价值，则在於清楚指点事物关键。因此，只重中事而不重小事，就是不习惯思考关键，执行成效自然大打折扣；而且，部属学不到关键以及掌握关键的重要，做事火候无法提升，部门战力自然不彰。
　　因此，主管应跳脱把中事做好就是把事情做好的观念，检视自己管理重点是否偏向中事，甚至已沦為毫无功能的橡皮图章。而此文的观念也可应用到个人，去自我检视是否清楚掌握部门方向，并有确实演练找关键的能力与习惯，而能逐步培养自己注重大事与注重小事的能力与火候。