敲锣打鼓，大张其事，畅谈新事业的潜力和重要性。
　　我们派麦克纳尼到亚洲去的时候，并不是发一张新闻稿了事。我们对这个人事令大吹大擂。我在每次的高阶管理人员会议上，总是不忘滔滔不绝地讲述吉姆的任命案；我外出巡访各个业务单位时，也一定会让每个人都知道，GE正积极进军中国，非得派出最优秀的人才不可。吉姆正是我想要传递的讯息的最佳代言人。
　　同样的，C推出有线频道MC和CC的时候，我在每个能够利用的公开场合，特别表达对新频道的关心。比方说，在C的业务检讨会上，我关切新频道的表现，更甚于推广新网络喜剧节目的C西岸团队。我不会去问有哪些明星将在C下一个可望造成大轰动的节目中演出。但是，为了表现我的支持，我会询问MC和CC（当时两者都没有营业收入可言）的高阶主管，关于收视户成长及节目内容的问题。
　　新事业需要有人加油打气不断而高声地加油打气。
　　但是，所谓加油打气，不只是高阶经理人口里大声嚷嚷而已，也需要他们对新事业背书。这可能需要打破旧官僚框框。对新事业而言，在组织内的能见度极其重要。举例来说，新事业的报告位阶应该比销售单位至少高两层。如果可能，它们直接向执行长报告；最起码，也应该在执行长的优先事项中占有一席之地。
　　不过，大力宣传新事业的确有个大问题。万一失败，你可是会成为人们的笑柄。
　　你可能会落得下不了台。但是，这是豪赌难免会有的可能结果，我不会为了避免难堪就罢手不做。新闻媒体曾经广泛报导，我强烈支持C于2000年新推出的极限足球联盟（XFL）。我认为它是商机，我看不出这有什么不对，而且一而再、再而三地传讲！经过痛苦的一季，XFL终告失败，公司亏损6千万美元，新闻媒体趁机大作文章，取笑我和支持XFL甚力的另一位大声公狄克艾伯索尔（DickEbersol）。幸好，这些挞伐很快就过去。
　　那么，底限在哪里？
　　新事业的报告位阶应该比销售单位至少高两层。如果可能，它们直接向执行长报告。即使有那样的风险，你还是得义无反顾，大剌剌地谈新事业添枝加叶地谈。你不这么做，它们就注定失败。万一新事业失败，你该扛的责任，不要推卸，别怪到别人头上。你相信它可行，只是它没有成功。
　　要是新事业终有所成，不要忘了，让团队成员享受他们的成功果实。那种感觉很棒。

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