开好春节后的启动会，是打胜仗的开始

　　作者：张丽俊Cherry
　　来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
　　导语：春节假期回来后，很容易进入假期综合征。如何让大家更有激情，向目标发起冲锋？开工后，正好是月底，可以筹备月度启动会，通过启动会调团队状态，找到实现高业绩的方法。
　　月度启动会怎么开？有哪些要点？通过这篇文章告诉大家。
　　疫情正在逐渐过去，过去3年的疫情给经济带来了疤痕效应，想要恢复到疫情开始前的状态，还需要一段时间。
　　对企业来说，赚钱依然是主旋律。需要上下力出一孔，积极投入到工作当中，一起冲破黎明前的黑暗。
　　而在春节后，可能会有假期综合征，因此可以开一场月度启动会，正式宣布战役的开启，让大家进入战斗状态。
　　如何开好月度启动会？有六步曲。
　　01、第一步，心与心交流
　　如果面对员工或者管理层，大家做心与心的交流，可采用裸心会的方式。
　　要引导他们表达出来，比如生活中，春节期间，发生了哪些有意思的事情，再有没有什么让你觉得不如意的。工作上，过去的哪些地方做得好，哪些地方是可以再加强的。
　　如果面对公司高管，心与心的交流则叫民主生活会。
　　什么叫民主生活会？要开展批评和自我批评。我们默认高管心力强大，因此就要开放、坦诚地去沟通存在的问题，这样凝聚力会越强。
　　民主生活会有三个作用。
　　1。彼此温暖
　　高管是非常累的，无论他每天多么辛苦、多么累，都要以最好的状态出现在团队和外部客户面前。
　　我们都把温暖给别人了，但自己也需要温暖，所以要彼此温暖。
　　2。相互学习
　　第二件事，相互学习。
　　每一位管理者对自己的业务很擅长，也有不懂的地方，但业务与业务之间，总是相互关联，因此，可以去了解别人的业务。
　　另一方面，大家都会遇到管理上的问题，而这往往都是共性的，都会遇到。如果面对具体问题，你不知道该怎么做，也可以向他人求助，请求方法。
　　3。相互照镜子
　　每个人看自己都是很美好的，每个人都特别擅长发现别人的缺点。
　　所以必须要说真话，相互照镜子，毫不客气地指出对方的缺点，让你正确看待自己身上的问题。
　　02、第二步，业务复盘
　　我们所有的问题，都要从业务端开始。
　　在业务复盘上，你首先要看结果。
　　你当初设定的业务目标是什么，对照实际达成的结果，看看是否达成了目标？如果没有达成，那差了多少？当初的目标设定清晰无歧义，此时复盘对比也就能更加明显。
　　复盘完结果，然后你要看过程。
　　为什么没有达成目标？是不是哪个关键环节出了问题？流程上是否有需要优化的地方？方法和策略上，是否也存在着问题？
　　要像剥洋葱一样，一层层剥下去，直到找到问题的答案。
　　03、第三步，团队复盘
　　业务问题复盘到最后，基本上都会落到团队的问题。
　　进行团队复盘时，你重点要复盘些什么呢？
　　第一个，人才结构。现在团队的人才结构是否合理？能否承担部门的业绩目标？能不能做出成绩？要补进什么人？还是要优化什么人？
　　第二个，绩效考核。目前的绩效设置是否合理？激励有没有做到位？有没有向奋斗者倾斜？有没有让雷锋吃亏？抑或是吃的大锅饭，大家干得好、干得差都是一个样子？
　　第三个，团队氛围。现在团队的氛围怎么样？是充满活力的，很有激情，很有战斗力呢？还是死气沉沉，士气涣散？
　　团队复盘，切记一点：复盘到人的时候，评判一个员工做得好不好，不是由你说了算，而是应该由公司的制度说了算。
　　04、第四步，文化复盘
　　团队复盘后，要复盘到团队的文化。现在团队的文化，是否以客户为导向。
　　常见的案例中，很多部门都缺少以客户为导向的文化。
　　譬如产品部门花了很多钱，建立了非常牛的团队，然后开发了一款特别好的产品。但是团队开发了半年，却发现销售部门在今年的销售规划里没有这款产品。
　　或者在线运营团队，每次跟销售团队开会的时候，销售团队总在抱怨，这个月业绩不好是因为你们给的销售线索不好，在线运营团队的老大受到了巨大的压力。
　　技术团队每天都在加班，但是每个业务部门都在骂技术团队。发生这样的情况，很可能是技术团队项目的优先级和业务部门的业务的优先级不匹配。
　　而且，有可能技术部门项目的交付标准跟业务部门是不统一的。技术部门认为，开发这款APP到当前阶段就足够了，但业务老大会觉得达不到要求。
　　通过这些案例，我想告诉大家：
　　中后台部门不直接产生利润，如果中后台不能够支持到前线业务部门，就没有价值。只有支持前线部门，让大家的效率越来越高，再把经验总结提炼出来，做成一套系统后，才会变成引领。
　　中后台的角色和定位，是先支持后引领。所以文化就是以客户为导向。
　　因此，你要清楚的知道：谁是你的内部客户，谁是你的外部客户，客户的需求是什么，你做的事情，有没有解决客户的需求，有没有创造价值，这就是文化的复盘。
　　但要提醒一下，文化的复盘都是通过发生的管理案例来复盘。从这些案例当中，我们可以看到文化背后有什么问题。
　　05、第五步，个人复盘
　　公司再美妙的战略，再好的目标落地，都要靠人驱动。公司跟员工之间的连接点就是管理者。如果没有复盘到管理者本身，那么不可能解决问题。所以文化复盘以后，要复盘到管理者。
　　我举一个复盘销售管理者的例子。
　　他告诉我这个季度业绩不好。
　　我问：“为什么业绩不好呢？”
　　他说：“我的老的好的销售离开了，我的新人没有培养起来。”
　　我追问：“你的老的销售为什么会离开？你的新人为什么没有起来？”
　　最后的结论就是老销售得不到成长，也不喜欢现在团队氛围。新的销售没有成长，是因为没有好的培训和培养。
　　你会发现业务复盘到团队，又复盘到文化。最后你会发现，老员工要走，新员工成长不起来，背后是管理者的问题。
　　是因为管理者没有批量的去设计如何培养新员工，如何保留老员工，怎么样创造更好的团队氛围。
　　实际上很多管理者不具备这样的能力，不会排兵布阵，也不会用人培养人，这时候就要辅导管理者。
　　06、第六步，下月目标
　　下个月的规划里面包括四个方面：
　　1。下个月的目标。
　　2。下个月的方法和策略。
　　3。下个月的团队策略。
　　4。下个月的激励策略。
　　一定要宣布每个月的激励，没有激励的时候，大家不会有好的状态。销售团队经常说，最后一天就是生产力。为什么最后一天成单最多？他处于亢奋的状态，所以才创造奇迹。
　　但激励不是要去改变公司的提成制度，更多是氛围的经营。
　　比如上半年各个部门可以进行PK，如果有期权，到了下半年要有期权激励，因为离年底越近，期权也更看得见，大家就会更拼命。
　　中后台拿到期权，主要是靠绩效。所以这个时候要猛抓绩效，因此把绩效目标设好之后，得做好辅导工作。
　　最后，以上就是开月度启动会的步骤，按照步骤，就能开好月度启动会。一开始就做足准备，胜利也将随之而来。