战略管理的战略与流程知识点企业战略的形态

　　战略管理的战略与流程知识点
　　（一）战略分析。
　　1。确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评价的基础。
　　2。外部环境分析。战略分析要知道环境（包括宏观环境、行业环境、商业环境）发生了哪些变化，这些变化是否会给企业带来更多的机会或威胁。
　　3。内部条件分析。战略分析要了解企业本身的相对地位，它拥有哪些资源和战略能力；还需要了解与企业相关的利益相关者的利益预期，这些利益相关者在战略制定、评价和实施过程中会有什么反应，这些反应会如何影响和制约企业行为。
　　（二）战略选择（制定）
　　1。发展战略选择。在制定策略的过程中，当然可用的选项越多越好。企业可以从保证企业总体目标、发挥中下级管理者积极性、协调企业各部门战略计划等角度，选择自上而下法、自下而上法或上下结合法制定战略计划。
　　2。评估战略选择。评价备选方案通常采用三个标准：一是战略的适宜性，即所选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度；二是战略的可接受性，即所选择的战略是否能被企业的利益相关者所接受；三、可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施战略。
　　3。选择策略。也就是最终的战略决策，决定要实施的战略。
　　（三）战略实施。
　　战略实施就是把战略变成实践。战略的实施主要涉及以下几个问题：如何在企业内部各部门、各层级之间分配和使用现有资源；为了实现企业目标，需要获取哪些外部资源，如何获取；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构进行哪些调整；如何应对可能的利益再分配和企业文化的适应，如何管理企业文化以保证企业战略的成功实施。
　　企业战略管理的实践表明，战略制定很重要，战略实施同样重要。好的战略只是战略成功的前提，有效的战略实施是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果一个企业未能完美地制定一个合适的战略，但在战略实施过程中能够克服原有战略的不足，最终可能导致战略的完善和成功。当然，如果一个不完美的战略选择在实施中无法逆转到正确的轨道上，那只会是失败的结果。
　　企业战略的形态
　　事实上，企业战略有四种形式，基本上可以归结为四种形式：点、链、平台、生态。以下小系列为大家整理了企业战略形式的文章，希望对你有所帮助。
　　积分策略，
　　它是最传统的战略形式。之所以叫点，是因为这样的企业提供了特定的产品或服务。以制造业为例。火柴厂购买原材料，生产火柴，然后出售。企业的价值集中在一点上。以酒店为例，提供住宿服务是很明确的。
　　用Ansoff矩阵来理解，点战略就是现有产品服务于现有客户，当然新产品服务于新客户。虽然有不同的产品，不同的客户，但不外乎一个点，而是一个点的集合。波特的三种基本战略形式对于基于点的战略来说是完美的。无论是差异化、成本领先还是目标聚集，基本都是围绕分进行的。
　　点战略可以达到很高的专业性，比如中国老字号很多，比如百年老字号很多，但是风险也很大。互联网时代，中国制造业很多中小企业举步维艰，甚至破产。本质上，他们抵御风险的能力太弱。他们原本靠低成本和信息不对称赚钱，但这两个基础并不存在。本来很容易靠低成本，不搞专业技术研发。现在东南亚的人工成本比较低，但是我们的人工成本上来了，成本领先不存在。再说了，解决互联网时代的信息不对称问题，就好比说两个村互不沟通，每个村都有一个豆腐坊，各不相干；现在有了网络，突然知道邻村有家豆腐店，味道更鲜美，一下子就被抛弃了。
　　连锁战略。
　　所谓链，就是企业从一个点向外延伸，形成一条链，可以向上延伸到原材料的生产，向下延伸到用户。如中粮集团宁提出的“从农场到餐桌”的全产业链战略就是典型的连锁战略。企业不再满足于最初的粮油食品贸易业务，而是向上延伸到农产品种植领域，向下延伸到食品加工和品牌食品生产销售领域。再加上物流储运，形成了从农场到餐桌的链条形式。
　　链式形态的形成是教科书中的“前向整合”和“后向整合”，其本质是基于制度经济学的“外包”或“自控”的平衡。当原材料价格波动给企业成本带来不利影响时，企业开始考虑是否通过产业链的延伸，从一点延伸到一条链，实现外包到自制的转变。以医药企业为例，原来的医药企业都是点状的。非典发生时，据说板蓝根可以防治非典。结果板蓝根价格暴涨，那些以板蓝根为原料的中药企业惨不忍睹，而那些有板蓝根种植基地的企业却喜气洋洋，只能靠卖药材躺着数钱。
　　向后延伸更多的是为客户创造价值。比如JD。COM在物流配送领域的延伸受到质疑，但现在创造了更好的客户满意度。谁不想等着看网上订购的产品？JD。COM能满足你的需求。
　　还有一种为客户创造更便捷体验的连锁形式，即一站式服务，最典型的是工程企业。EPC总承包模式改变了业主在多个环节与供应商打交道的复杂局面，总承包商将工程建设的各个环节协调内化，业主可以等待交钥匙。现在几乎每个城市居民都要经历同样的房子装修。精打细算的房子主要是买不熟悉的建材，雇不了解细节的木匠瓦工，在家具城买各种家具面对各种奸商。现在装修领域分了，一个是有品牌效应的标准化装修企业，一个是有信任基础的私人装修团队，两者都实现了从空间设计、材料采购、工程施工到售后服务的全过程服务。我的邻居选择了后者。从开始到入住，他几乎没有来现场监督检查。
　　平台策略。
　　有一本书专门讲平台战略，但是平台作为一种战略形式早就存在了。最熟悉的菜市场、家具城、电脑城等市场是最典型的基于平台的战略形态。我理解平台战略的核心是平台企业搭建一个交易平台，各方在平台上进行交易，平台方向一方或各方收取服务费。
　　通常平台方只向其中一方收费。比如房屋中介的收入来自买家，菜市场向卖家收取摊位费和管理费，淘宝向店铺收取各种费用。但如果平台方处于垄断地位，情况就大不一样了。中国移动运营商发明了双向收费模式，被视为最强的平台策略。
　　平台战略的逻辑是通过提供优质的平台服务，吸引更多的客户在平台上交易。客户越多，交易越多，意味着平台单位成本越低，意味着可以提供更多的平台服务或降低平台收费，从而进入良性循环。如果平台急于收割，影响服务质量，增加用户成本，就会减少用户数量，进入恶性循环。
　　在网络相关汽车领域，滴滴通过快速收购和优步中国实现了用户规模和市场份额的快速增长，但通过快速收获实现盈利存在隐患。合并前，几个车平台之间存在不同程度的竞争，车主和用户会在平台之间进行选择；如果合并后不能提供更好的服务或降低佣金比例，就会出现一定程度的客户流失，甚至出现新的竞争对手。在中国金融管制高度化的历史时期，会出现外汇黑市，说明即使滴滴最终导致垄断，也必须考虑客户价值的市场化命题。
　　生态战略。
　　一言以蔽之，生态学并不新鲜，也没有作为一种战略形式出现很久。现在互联网领域，东方明珠、乐视等公司都在讲生态。这取决于如何定义生态。在我的理解中，生态需要有几个特征：
　　首先，一个企业的底层结构是一个平台，也就是说生态是在平台的基础上进化升级的。菜市场的主人可以营造生态，但出租摊位的经营者是不可能形成生态的，生态只是生态的有机组成部分。
　　其次，生态建筑是网络建筑。所谓网状结构不同于企业传统的线状结构。传统的线路结构根据基础设施的不同业务形成不同的区段。每一节都有不同的重要程度和紧密程度，它们之间有不同程度的合作，这种合作通常被称为相关多元化和不相关多元化。网状架构是指一个生态系统的任意两个节点都有协作，任意一个节点都可以围绕自身形成一个小系统，这个小系统可以是附属和支撑的环节，也可以是中心环节。
　　三是生态开放，各环节之间的交流和交易遵循市场原则。一旦内部交易成本失去优势，自动对外开放，这种机制是生态保持活力和竞争力的必要保证。
　　第四，生态必须创新，创新是保持生态健康发展的基础。生态战略的构建极其复杂，既提供基础和底层平台功能，又在不同环节和节点构建合作和交易机制。所以创新包括两个层面，一个是各个节点的个体创新，一个是底层架构的系统创新。
　　以上几点既是生态战略的特征，也是生态战略的基本逻辑。只有有了这些点，我们才能创造一个健康的生态系统。
　　从点、链、平台到生态，这些形态都是企业不断发展形成的转型升级。这种转型升级并不妨碍四种形式的共存与协调。所以这四种形式没有优劣之分，只是内在逻辑不同，遵循的原则不同。对于企业来说，只有适合的形式，没有最好的形式。